OKR 的变与不变

作者：李堃，Worktile OKR布道师，完成Worktile OKR咨询团队从0到1的全过程。为100余家知名大型企业及中小企业内部提供OKR的全套咨询服务，并为客户带来切实的管理提效。

最有有很多客户专程跑来问我：

OKR的不同周期之间，公司级、部门级的目标是否可以更改？是否可以维持不变？公司的没变，部门能不能变？

这类问题被我归纳为父目标和子目标的关系问题。

之前多次提到，中国企业做OKR这件事情会遇到三大关卡，这便是第三关，到了这一关，说明企业至少已经实施了好几个OKR周期了。如果公司没有实施过OKR，或者没度过前两关，那可能下面的内容您会看的不明所以。

还是用一个我在OKR咨询中遇到的 真实案例 来回答这个问题。

初创团队，互联网公司，研发团队是核心，公司近年来的战略重心之一是提高营收，OKR周期为月度。

公司级1月目标 - 建立并完善营收数据指标体系
KR1 - 完成4次营收数据周报
KR2 - 完成1次财务数据月报

销售部1月目标 - 建立数据日报制度
KR1 - 1名销售运营专员到岗
KR2 - 形成日报模板并通过审核
KR3 - 完善两级汇报制度

财务部1月目标 - 建立合规的财务统计及流程制度
KR1 - 明确划分和定义支出与收入类别
KR2 - 公布公司报销制度
KR3 - 公布公司采买制度

从第一个月的OKR来看，这是典型的“草台班子”初创企业，几乎没有什么管理制度。但公司业务发展很快，规模迅速扩张，想要在这个基础上提高营收， 公司认为当前这个月的核心是可监控。 看到数据的变化，来做针对性调整以达成进一步增长。因为在此之前，一切都是混沌状态，老板想知道这个月怎么样，只能去问几个人，或者去看账面上宏观的数据。其他一切靠感觉。

好，一个月过去了，有两种情况。

1、公司看到了想要的真实数据。
2、看到一堆乱七八糟的数据。

在第一种情况下，公司很有可能开始规划下一阶段的OKR：

公司级2月OKR - 降低销售成本（或者提高订单总量、提高续约率、降低退款率等等）。

在1月数据的分析基础上进行一些方向上的尝试和调整，与上述目标对应的有不同的KR。

也就是说，在这种情况下， 公司的OKR发生了变化，与之对应的，各部门的OKR一定要针对性的进行调整和变化。 销售的核心工作不可能还是做数据的统计模板、做汇报，一定是想办法降低销售成本。

在第二种情况下，很有可能是各部门一个月的工作没有产生实际作用，部门没有很好的完成各自的目标，有各种各样的原因在此不做讨论。那在这样的情况下公司第二个月的目标很有可能大的方向是不变的（把建立删掉，仅剩下完善）。

公司级2月OKR - （建立并）完善营收数据指标体系

这时部门的OKR变吗？

可能变也可能不变，但是大概率要变。因为部门上一个月没有完成目标，很有可能是KR定的有问题，方向错了，或者数量不合适。比如1个销售运营专员是不是不够？两级汇报制度是不是有问题？是不是还需要参考其他同类型成熟公司内部的销售数据统计方式？等等。

更延伸的问题，财务1月很好地完成了目标，但是销售1月没有。那么第二个月公司目标不变的情况下，财务如何定2月的OKR？答案是，在公司2月的这个目标下，财务部没有子目标，也就是说公司没有其他目标的情况下，财务2月没有OKR，做日常性的工作即可。（OKR并不是工作计划表，日常性的基础工作没有必要体现在OKR中。）

最后总结一下。OKR公司、部门级别不同周期变与不变应当是这样的：

不同OKR周期中公司级目标可能不变，依据是公司这个周期的目标是否达成，或者下个周期公司还有没有必要继续完成这个目标。但部门目标大多数都会发生变化。