绩效驱动之运营驱动

战略决定企业是否在“做正确的事”，当方向正确，驱动绩效产生的关键便在于“正确地做事”，也就是从运营驱动绩效。 OKR 在运营驱动绩效的作用主要体现在三个方面：流程适配、机制变革和文化塑造。

1. 流程适配

我们在之前提到了“劳动密集型”和“知识密集型”两类工作的划分。“劳动密集型”工作更多的是已有做法的重复执行，可以通过 KPI 有效管理并结合奖惩考核机制有效驱动。而“知识密 集型”工作属于路径未知或有更多更好的实践需要探索的工作，这类工作无法通过 KPI 进行管理，结合奖惩机制不仅不能有效驱动反而会产生负面作用。在如今的企业中，“劳动密集型”工作的比重随着技术的发展逐渐降低，而“知识密集型”工作的比重日益增加，并成为企业创新突破以实现长久发展的关键。对于这一类工作的管理，OKR 提供了非常好的解决方案。

我们还是使用 SpaceX 开发火箭这个例子。之前我们提到过， 这样的工作通过 KPI 管理和驱动显然是不合适的，但用 OKR 管理 会非常有效。比如我们的 O（目标）就是“成功开发可重复发射的 火箭”，至于什么叫作“成功开发”，我们可以通过 KR（关键结果） 进行定义，比如“发射后能够成功回收”，或者“回收后，火箭器 件损坏率低于 30%”，定好 OKR，我们就可以通过不同的 Task（执 行层面的项目或任务）去进行探索和尝试，至于这些 Task 是否有效， 我们看 KR 的达成情况就能判断出来。假设我们的 OKR 达成了， 那么需要对过程中的 Task 进行分析：哪些做法是成功的、哪些做 法是失败的、成功的做法是如何实现的等，当这样一套方法总结出来之后，现在这一业务的性质发生了变化，它已经从“知识密集型” 的探索类工作变成了“劳动密集型”的执行类工作，我们可以使其 SOP 化并结合 KPI 考核机制对这一业务进行有效的管理。

OKR 解决了 KPI 不适用“知识密集型”工作的管理和驱动的问题，以目标和结果为导向进行统筹，并通过进度进行验证，从而 为企业的未知或可优化改善的流程提供有效的管理支持，以流程适配驱动企业运营绩效。

2. 机制变革

“正确地做事”有三个关键：第一是结果导向，第二是敏捷灵活，第三是团队协同。

首先是结果导向和敏捷灵活。“正确地做事”意味着“做事” 不能仅仅依靠“苦劳”，能够将“苦劳”变成“功劳”，做到“正 确”在于行为的结果导向。

大部分企业员工有这样一个好习惯，早上到办公室做的第一 件事是列出今天要做什么工作，工作成效往往是根据完成进度去评价的。假如今天有 10 个任务，每当一个任务完成相当于今天的工作有了 10% 的进度，10 件事都做完就是目标达成。然而事实是这样吗？

例如，现在的 OKR 如图 2-3 所示，为了达成目标，市场部门 的同事列出了 3 项任务，完成这 3 项任务，她的工作就算 100% 完成， 这可以算是做得好吗？当然不一定，有可能这 3 件事都做完了，关 键结果还是没有任何进度，这 3 件事根本没有任何意义，不能叫作 “正确地做事”。

OKR 改变了以“行动清单”为主的工作行为，它是结果导向而非任务导向，关键结果是 Task 是否有效的直接检验标准，能够让我们围绕结果产生行动并进行验证，从而驱动我们“正确地做事”， 形成绩效。同时，我们的行为不再是僵化的，而是能够通过关键结果的反馈及时评价，在行动不合理时通过每一次的更新会进行及时的调整，甚至针对目标是否合理也可以重置评价。

如今的市场变化之快难以预测，“上传下达”的任务布置模式使用起来非常麻烦， 也不能充分获得对环境变化的反馈，对行动的调整也需要非常复杂的审批流程，可能造成的结果是，得到批准的做法有可能是过时的， 或者不一定是最好的做法，整套流程非常低效。而 OKR 则是在明确目标和结果的标准之后，鼓励不同的行动尝试，并且通过更新会收集最新的变化，根据变化及时调整行为，是一种更为敏捷、灵活、 高效的机制。

那么我们再看 Task 的层面，“正确地做事”一定是良好的分 工协作下的团队行为。随着各个领域的发展，专业主义成为必然。 专业化的本质是提供深度价值的能力。因此，今天更多的企业选择 集中资源在细分垂直领域走得更深，并通过合作、连横更好地满足 客户需求实现共赢。企业中的人也是一样，伴随企业专业化的是人 的专业化。各个职能团队集聚某一领域的专家，企业的项目通过跨 职能部门的分工协作取得良好的成效，但最终都是为了公司级目标 的实现。在如今的企业里，“协同力”成为关键。协同力包括两个方面：一个是方向的协同，一个是执行的协同。

OKR 一方面在子目标对父目标的联结过程中，能够使子目标的负责人了解到自己的 目标并不是孤立的，它突破了传统按职能部门设定目标的缺陷，展现了子目标横向的协同联系，使子目标的负责人明白大家的方向是 一致的，是从不同的维度共同促进更高一级目标的达成，由此产生 协同。在执行层面，不同任务的负责人因为知道这项工作的价值， 能够由下往上追溯到公司的某一个重要目标的实现，因为看得见工 作的重要性和意义，便能够更好地配合执行工作。

OKR 通过更好地促进团队协作，使各个职能部门的成员互相配合，取得更好的工 作成效，从而驱动绩效。 OKR 以结果导向验证行动意义，并通过反馈机制使行动敏捷、 灵活、适配环境变化，并以团队协同促进各有专长的员工协作，提供更深入的价值，达到“正确地做事”目的，在正确的方向上做出 成绩，以机制变革驱动绩效。

3. 文化塑造

文化是企业强大的软实力，企业想要基业长青，必须打磨出优秀的企业文化，贯穿企业的运营行为，驱动企业走向卓越。 OKR 作为企业文化的利器，能够塑造出具有如下特点的优秀企业文化。

（1）创新。如今，市场竞争逐步加剧，创新不是选择，而是 刚需。仅仅停留在舒适区不作出任何的改进，相对于不断向前的竞 争对手来说，是不进反退。可是，创新不能只是说说而已，到底如 何在企业落实呢？ OKR 改变了传统企业“上行下效”的僵化模式， 在目标的设定、关键结果的提出以及行动的尝试上为创新提供了充 足的空间，也促使企业跳出原有的思维框架和过往经验的限制，去探寻不同往常或许能够事半功倍的更多可能。

（2）自发。OKR 不是传统的指标或任务拆解，而是由高层的 OKR 统领全员整体方向，在这之下，员工除了完成本职工作之外， 可以不受限于自己的工作范畴，自主地承接更高一级的目标，为这 些目标的实现作出贡献。

（3）责任。OKR 的目标结果导向本质上是建立一种责任意识。 员工的执行并不仅仅是机械地完成一个动作，而是需要思考动作背 后的意义——它是否能够促进结果的达成与目标的实现，做到对行 动真正负责。

（4）协同。OKR 通过父子目标的联结、从战略到执行的承接 以及目标体系的公开为团队互动提供机会，能够有效打破传统的部 门壁垒，使不同职能部门的员工对彼此的工作产生理解，从而提高 团队协同的能力。良好的团队协同能够形成“马太效应”，促进团 队凝聚力的提高，使团队从“成员”到“战友”，建立协同之上更可贵的信任与依赖。

（5）透明。通过目标体系的公开与更新机制的“求实”，从 而形成目标的统一、团队间的真实互动和中肯反馈、及时了解客观 事实、在现实的基础上建立目标与执行等，打造“阳光下的团队”。

（6）包容。失败是正常的，OKR 是未知领域的探索，第一次 就成功往往是侥幸，更多的时候，是通过无数次的失败排除错误答 案才能找到正确的道路。因此，失败是合理的，这是需要被尊重的 常识，因此企业应敢于试错并对“合理的失败”予以包容。但是， 不能被利用的失败便是没有价值的失败。OKR 能够通过考察进度，客观评价成功与失败，并对失败进行快速的分析调整，以推动企业 在正确的方向上继续探索。

（7）敏捷。OKR 打破企业原有僵化的“审批”模式，也就是 上级思考布置任务，下级领任务负责执行，任何做法都要由下往上 得到上级的批准才能实施，流程不仅繁琐，容易错失市场机遇，而 且难以及时获取信息，对行动的合理性进行评估。OKR 则提倡敏捷， 目标设定时，按照业务节奏设定合适的周期，符合最新的内外部环 境现状，在明确目标和关键结果后，鼓励小步试错、快速迭代、落 地验证，从而用最短的时间找到可行的路径。

当一家企业的文化足以优秀和强大，它会影响人的思维方式与行为方式，即执行层面。在 OKR 体系建立并运行的过程中， OKR 会帮助企业逐步形成创新、自发性、责任感、协同、透明、 包容和敏捷的企业文化，影响员工“正确地做事”，以文化的塑造 驱动绩效的提升。

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