为什么要做绩效考核？

传统的绩效考核针对人，“为了考核而考核”，仅仅关注人的绩效表现与相应的奖惩，却没有回答一个根本问题，那就是我们为什么要做绩效考核？

在之前的文章中我们提到，绩效考核往往被企业用作驱动绩效的唯一途径，将绩效考核作为可以 SOP（Standard Operating Procedure，标准作业流程）的工作驱动手段是没有问题的， 这类工作属于“劳动密集型”工作，路径已知，按部就班就能取得 好的成果，辅之以奖惩这样的外在驱动机制，多劳多得就能够有效促进绩效提升。但放眼如今的全球市场，所有工作性质、类型与劳动者已经发生了非常大的变化。以下内容将以图 2-7 的结构对绩效驱动进行展开。

如图 2-8 所示，一方面，从工作性质上来看，劳动密集型工作将大幅降低，而知识密集型工作将急剧增加；另一方面，从工作类型上来看，现有的已知的工作随着科技的发展会继续逐渐消失，比如很多人可能根本没有听说过电话接线员的工作，随着人工智能等领域的科技不断取得新的突破，我们今天的很多工作可能在以后会被取代，比如人工翻译。

另外我们还需要注意的一点是，今天的劳动者和过去的劳动者已经完全不一样了。现在的“90后”甚至“95后” 已经成为职场主力，“00 后”也即将步入职场，我们需要认识到， 他们是和“70 后”“80 后”完全不一样的群体，他们的成长环境也跟老一辈不同，这就造成他们的工作动机跟老一辈完全不同，对 “70 后”“80 后”适用的方式，在他们身上可能根本发挥不了作用。

对应上述的变化，我们可以看到 KPI 均无法应对，它不适用于知识密集型工作的驱动，面对全新的工作种类而无法有效发挥 “二八法则”的作用，同时它是外在驱动手段，和绩效考核绑定， 影响的是员工的升职加薪，而根据我们所看到的非常多的调研数据， 职位和薪酬根本不是“90 后”“00 后”这些群体在选择工作时优先考虑甚至会纳入考虑的因素。 我们需要一套全新的驱动体系来有效应对上述变化。OKR 便是这个体系，它能够通过有效地支持战略驱动、运营驱动和人才驱动，最终实现良好的绩效驱动。之后的文章，我们将对 OKR 如何在这三个领域发挥作用进行说明。

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