不会写OKR怎么办?（二）

综合 “不会写OKR怎么办?（一）”，我们可以得出结论：

（1）首先应确立公司级 O（目标），再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解（做分解的不是 KPI 就是项目任务 WBS（Work Breakdown Strucutre，工作分解结构））。

（2）当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立子目标。假如我是行政部的老王，但负责的是公司项目申报和资质档 案管理等，好像不能对“打造最优的工作环境”这个目标产生什么贡献， 那我就不需要建立个人级目标。同理，不是每个部门都要在所有公司 级目标下建立部门级目标，只承接部门能够产生贡献的公司级目标。

（3）在建立目标时，子目标不看父目标的 KR（关键结果）， 只看父目标的 O（目标），更不是将父目标的关键结果作为部门的目标。父目标的关键结果是父目标的标准，衡量父目标怎样算达成以及目标进度，并由该目标负责人负责，比如公司级的 OKR 就是老板负责，其他人作为目标参与者，可能会参与为了实现关键结果 而建立的项目任务执行过程，但不对目标负责。子目标建立时不需 要考虑父目标的关键结果怎样才能实现，只看父目标，考虑自己能 做些什么可以促进父目标的达成。

（4）目标差值分析。子目标 100% 实现不等于父目标 100% 实现。比如以上三个子目标的进度是 100%，很有可能父目标只实 现了 15%，父子目标之间的差值达到了 85%，这是什么情况呢？ 说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献，这就引出了 “目标差值分析”的概念。当出现这种情况时，我们应该对子目标 进行分析，如图 3-23 所示，有可能是子目标的关键结果存在问题， 需要对关键结果进行调整。

关键结果是目标实现的不同路径。当前队伍虽然“大牛”云集， 但可能还不够“牛”，也许是因为都是老员工，缺乏新的想法，我 们不妨在新的 OKR 周期里保持目标不变，将关键结果设置为“引 入 10 名头脑灵活的‘95 后’程序员”，从这个路径实现部门级目标， 有可能会对公司级目标的实现产生极大的促进作用。

也有可能是子目标出了问题。行政部“打造最优的工作环境” 的目标也许并没有促进研发团队在舒适的工作环境下更好地工作， 反而贪图享受，工作上没有那么努力了，该写代码解决 BUG 的时候都排队滑滑梯去了。这时候，子目标并没有对父目标的实现产生价值，需要对子目标进行调整。

父子目标使公司全员的方向在由上向下、由下而上联结的过程中保持一致。很多公司在制定年度目标时都是各个部门各定各的， 比如很多互联网公司的运营部门，经常会把部门级目标定为“提高产品知名度”，然而如果公司级目标是“提升用户体验”，其实这 个部门的工作对整个公司来说没有产生任何价值。

员工工作一年也会很苦恼，明明很努力，却得不到认可，对企业来说也是成本和浪费。 如图 3-24 所示，公司可能要朝 a 方向走，部门因为不知道公司的方向是什么，朝 b 方向、c 方向或 d 方向走的都有，公司资源分散， 合力非常小，可能最后什么都没达成。还是那句话，使不到点上的力，都是白费力气。

如图 3-25 所示，当公司方向明确后，从部门到个人都朝着这个方向靠拢，形成巨大的合力，这样的企业可能不单单是线性增长而已，会呈现出指数型的增长。

《孙子兵法》有云：“故经之以五事，校之以计，而索其情： 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”被放在第一位的 “道”即上下一心。OKR 的“上下同欲”就是通过父子目标实现的。

谷歌创始人拉里·佩奇说过：“谷歌任何一位工程师都可以看 到 CEO 的 OKR，确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”制订部门级 OKR 和个人级 OKR 时，不是遵循“指标拆解”的模式， 而是进行有效的“目标联结”，让一支队伍像一个人，那这支队伍便会所向披靡。

2. 部门级 OKR 和个人级 OKR 难写的根源

我们在“OKR 落地常见问题”中第五条即“全员参与” 中提到过（详见OKR落地常见问题(二) ） OKR 不建议全员推行，包括目前在我们服务的企业中， 都是在核心管理层导入，也就是仅在公司级和业务部门级推行 OKR，但实际情况是，部门负责人这些企业的中高管能够有效参 与 OKR 的都非常少。

部门级和个人级OKR为何如此难以制订？主要原因在于两点。

（1）OKR 适用的业务工作类型。在 OKR 和绩效管理部分我 们提到，OKR适用的业务场景和工作类型，也就是企业“知识密集型” 工作的创新发展和“劳动密集型”工作的改善优化部分，这部分本 身就是非常规操作的全新尝试，对人的创新能力有着更高的要求。

（2）OKR 对思维模式升级的要求。OKR 是 Task（任务）之 上的内容。Task（任务）层面更多是对执行力和如何将事情做好的 要求，甚至在很多企业，仅仅只有执行而没有需要考虑如何做好的 部分，领导说怎么做，员工照着做、不出错就可以了；

而 OKR 则 是更费脑的部分，考虑我们要做什么以及达到什么样的标准。大多 数企业员工习惯停留在 Task（任务）的机械执行层面，而让他们 进一步思考：当前做事的方式是否是最好的方式？有没有更好的 办法？我们为什么要做这件事？这件事能否有效驱动我们的目标？ 我们能不能通过别的方式驱动目标？我们的目标是否也需要调整优 化？这都是更高层面的要求。当能够有这样一个思维模式的升级， 员工也绝对不仅仅是领任务、执行任务的员工，而已成为运筹帷幄 的“将领”。

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