领导力与追随：优秀技术领导者为什么要学会支持他人

关键在于，把全局视角落实到局部工作中。

这意味着，让团队的技术规划和路线图与整个工程组织的技术战略保持一致，同时审慎判断，什么时候应该偏离既定方向，以满足团队直接利益相关者的现实需求。

这意味着，与团队经理合作，借鉴其他团队在招聘、入职和生产运营方面的成功经验，同时把本团队中行之有效的做法分享出去。

这也意味着，从公司整体的业务和产品战略中获取背景信息，并将其转化为对团队当前项目的具体影响。

在实际工作中，这种从组织战略到团队执行的转化，往往需要一套清晰的承接机制。团队可以借助 PingCode 这类覆盖研发全生命周期的管理平台，将业务目标、客户反馈、需求、技术规划、项目任务、测试和版本发布关联起来，并通过 Wiki 沉淀技术决策与实践经验。这样，技术领导者不仅能看到团队正在做什么，也能判断这些工作是否真正支持了组织的整体方向。

真正的领导力，不只是提出方向和推动决策，也包括在合适的时候支持别人、追随别人，并帮助其他领导者取得成功。

几年前，我所在的一家海外公司聘请了一位新的工程总监。

当时，公司技术负责人正在向大家解释，为什么这位新总监如此优秀。

他最值得称道的成就是什么？

据说，他曾对“领导力”和“管理”之间的区别，给出过一个极其精辟的解释。

事实证明，仅凭这一点来判断一个人是否值得录用，并不是特别可靠。但领导力和管理之间的区别，的确是一个很有意思的话题。

关于两者的定义，人们已经讨论了很多年，很难再提出真正全新的观点。

大体而言，管理是一种具体的职业和职责，而领导力则是一种可以在任何岗位上展现出来的工作方式。

过去几年，我对领导力的理解逐渐集中到两个方面。

第一，领导者对事情应该如何运作，有一套足够清晰的判断。

他们能够看到现状与理想状态之间的差距，并据此制定主动、连贯的行动方案，逐步缩小差距。

第二，他们真正重视这种差距，并愿意付诸行动。

如果你能看到问题，却始终不采取行动，那么你或许很有洞察力，却很难真正产生影响。

如果你不断行动，却没有明确目标，很多人也许仍会把你视为领导者，但你的影响往往是零散、随机且低效的。

只有把清晰判断和持续行动结合起来，再加上一点运气，才更有可能让你在职业生涯中走得更远。

在我接触过的那些成功成长为 Staff+ 工程师或高级管理者的人身上，这两种特质都非常常见。

但这种领导方式也有明显的局限。

我自己花了很多年，才逐渐理解一个问题：

为什么我刚加入一家公司时，原有的领导方式往往非常有效；可随着时间推移，我的贡献却越来越容易被忽视？

后来我慢慢意识到，真正能够长期发挥作用的领导者，必须先学会追随。

这是我过去几年学到的最重要的一课之一：

最有效的领导者，花在追随他人上的时间，往往比花在领导他人上的时间更多。

有一种广为流传的说法：“第一个追随者，才真正创造了领导者。”

但成熟的领导者不会把世界简单分成“领导者”和“追随者”两类人。

他们会根据具体情境，在两种角色之间灵活切换。

有时，他们负责提出方向、推动决策；有时，他们则选择支持别人，让别人来领导。

真正重要的不是始终站在最前面，而是帮助团队以更有效的方式向前推进。

下面是几种可以把这种领导力与追随理念落实到日常工作中的方法。

技术领导者要明确真正重要的优先事项

你需要清楚，自己真正关心的优先事项是什么，不要试图在每一件事情上都坚持自己的看法。

如果你和他人的分歧只涉及很小的细节，就应该让别人主导解决问题。

一个很有帮助的问题是：

六个月后，这件事对我来说还重要吗？

如果答案是否定的，那么就抓住机会退出讨论，把决定权交给别人。

这并不代表你没有观点，也不代表你不再关心质量。

它只是意味着，你开始把有限的注意力留给真正值得投入的事情。

如果领导者在每一个细节上都坚持采用自己的方案，最终不仅会让团队失去自主空间，也会迅速耗尽自身的影响力。

尽早支持其他愿意承担责任的领导者

当其他人主动承担改进工作时，应尽早给予支持。

即使你并不完全认同他们最初提出的方法，也不要急于接管。

由值得信赖的人负责推动的项目，通常都有机会取得不错的结果。

他们可能不会采用与你完全相同的方式，但这并不意味着最终结果会更差。

如果一个你信任的人正在领导某项工作，而你仍然不愿意放手让他继续推进，那么值得认真问问自己：

• 为什么我不相信自己能够在必要时影响他？
• 为什么我认为必须亲自掌控，才能保证结果？
• 我是否不擅长及时、清晰地提出反馈？
• 我是否把“没有按我的方法做”误认为“事情一定会失败”？

很多时候，不愿追随并不是因为别人能力不足，而是因为我们对自己的影响方式缺乏信心。

成熟的领导者相信，即使自己不是最终决策者，也依然可以通过建议、讨论和反馈改善结果。

明确哪些反馈不会阻碍团队推进

给出反馈时，要清楚说明这条意见是否会阻碍工作继续向前。

在代码审查中，可以把某些意见标记为“不影响合并的小建议”。

在设计评审或方案讨论中，也可以明确说明：

我只是希望分享另一个视角，并不要求你一定按照我的方法修改。

这一点非常重要。

很多人收到高级工程师或管理者的意见后，会自动把它理解为命令。

即使你只是随口提出一个想法，对方也可能认为必须立即调整方案。

如果所有反馈都被理解为阻塞性要求，那么团队成员会逐渐失去自主判断能力，也会越来越谨慎地向你展示尚未完成的工作。

因此，要主动区分不同类型的反馈：

• 必须解决的问题；
• 值得考虑的建议；
• 单纯分享的观察；
• 未来可以改进的方向；
• 个人偏好，不影响当前推进。

清晰表达反馈的约束力，可以帮助其他人更有信心地继续领导工作。

为什么技术领导者很难放手

如果你也曾为此挣扎，我完全能够理解，因为我也经历过同样的问题。

当你拥有一套足够清晰、足以领导他人的判断体系时，周围往往会逐渐聚集起一群依赖你维护这套判断体系的人。

他们希望你坚持原则、守住标准，并在事情偏离方向时出面纠正。

在这种情况下，容忍任何与你愿景不一致的做法，都可能让你觉得自己辜负了他们。

你可能会认为：

• 如果我不阻止这个方案，标准就会下降；
• 如果我接受妥协，别人会怀疑我是否仍然坚持原则；
• 如果结果不好，责任最终还是会落到我身上；
• 如果每个人都按照自己的方式做，组织就会失去方向。

这些担忧并非毫无道理。

但这也是一种非常典型的模式：它曾帮助你达到某个成功阶段，却会阻碍你进入下一个阶段。

过去，你的价值可能来自建立清晰的技术判断，并持续维护它。

接下来，你的成长则取决于，能否把自己的判断与周围人的判断结合起来。

这意味着，你需要接受一些与你理想方案不同的做法。

不是因为这些做法一定更好，而是因为让更多人参与决策、承担责任并发展领导力，可能比每次都追求局部最优更有价值。

有时候，允许方案在一定范围内偏离你的愿景，反而能够让整个组织更快进步。

不要把技术方向一致理解为方法完全一致

追随别人，并不意味着放弃原则，也不意味着无条件支持所有方案。

真正需要保持一致的，是目标、边界和基本标准，而不是每一个具体实现细节。

例如，团队可以对以下事项形成共识：

• 系统必须满足哪些可靠性要求；
• 哪些安全和合规边界不能突破；
• 哪些接口需要保持长期稳定；
• 哪些业务目标必须优先支持；
• 哪些技术债务不能继续扩大。

但在这些边界之内，不同领导者完全可以采用不同方法。

有的人擅长通过文档推动共识，有的人更倾向于先做实验；有的人喜欢集中解决问题，有的人更重视渐进式改进。

只要最终方向一致，并不需要所有人都复制你的工作方式。

追随也是主动的领导力行为

很多人会把追随理解为被动服从，但真正有效的追随并不是这样。

成熟的追随者依然会：

• 主动理解目标；
• 补充必要背景；
• 提供高质量反馈；
• 指出重大风险；
• 帮助负责人争取资源；
• 在外部质疑出现时支持既定决定；
• 在发现问题后及时提出调整建议。

区别在于，他们不会因为自己不是负责人，就消极旁观；也不会因为不完全认同方案，就暗中阻碍推进。

他们选择在既定方向下，尽可能帮助事情成功。

这种能力对 Staff+ 工程师尤其重要。

因为 Staff+ 工程师通常同时参与多个项目，不可能在每一个项目中都担任最终负责人。

你必须学会判断：

• 哪些事情应该由自己主导；
• 哪些事情应该影响但不控制；
• 哪些事情只需要支持；
• 哪些事情应该完全交给别人。

既要学会领导，也要支持已经作出的决定

有时，你并不认同最终决定，但组织已经完成讨论，并选择了另一种方案。

此时，成熟的领导行为不是继续反复争论，也不是消极执行，而是在明确表达过风险之后，支持团队把已经作出的决定做好。

这并不意味着你需要假装自己从未反对。

你可以清楚记录自己的判断，也可以约定在获得新证据后重新评估。

但在决定尚未改变之前，团队需要的是一致执行，而不是持续内耗。

这要求你区分两个阶段：

• 决策形成之前，应充分讨论和挑战；
• 决策形成之后，应共同推动落实。

如果每个没有被采纳的观点都继续在执行阶段反复出现，那么组织很难真正前进。

培养更多领导者，才能扩大组织影响力

单靠自己，你能取得的成就是有限的。

无论你的能力多强，时间和精力都有上限。

但如果你能培养更多领导者，让他们能够独立判断、承担责任并推动工作，你的影响力就会被放大。

培养领导者意味着：

• 让别人负责真正重要的项目；
• 给他们足够的决策空间；
• 在出现小问题时不要立即接管；
• 帮助他们复盘，而不是替他们承担全部工作；
• 公开支持他们的决策；
• 把成果和认可留给真正负责推进的人；
• 接受他们最终形成与自己不同的领导风格。

一名领导者可以推动一个项目。

一群成熟的领导者，可以推动整个组织。

这也是为什么，越往职业生涯后期发展，越需要把关注点从“自己是否作出了正确决定”，转变为“组织是否培养出了更多能够作出良好决定的人”。

结论：为什么真正的领导力包含追随

领导力不仅是看见现状与理想状态之间的差距，并采取行动缩小差距。

它还包括判断什么时候应该由自己带头，什么时候应该支持别人前进。

长期有效的技术领导者，不会试图垄断方向、决策和影响力。

他们会在需要时提出愿景，也会在别人承担责任时主动追随。

他们愿意接受不同的方法，清楚区分原则与偏好，并通过培养更多领导者来扩大组织能力。

你一个人能够取得的成就，远远比不上你通过培养和支持其他领导者所能取得的成就。

因此，想要成为一名真正优秀的领导者，首先要花时间学会如何追随。