根本不存在所谓的“技术任务”：技术任务就是产品任务

所谓“技术任务”，比如测试、交付流水线、重构等，本质上都应该服务于业务目标。真正有价值的技术工作，能够提升产品的可靠性、可扩展性和可维护性，并直接影响团队的研发效能和交付能力。如果不能像管理其他产品工作一样管理这些技术任务，团队的持续交付能力迟早会受到影响。

你是如何处理技术任务的？

我们都经历过类似的场景：开发团队坚持要重写测试、重构某个模块，或者自动化某条交付流水线。我们也都熟悉“技术债”这个概念，甚至可能已经默认它是产品持续演进过程中不可避免的副产物。

在现实中，团队通常会用以下几种方式处理这类技术工作。

随机加入技术任务。
开发团队会根据需要，把一些任务加入待办列表，比如更新依赖库、清理旧代码、扩展集成测试等。团队通常会在“真正的”用户故事之间，抽空处理这些任务。

设立技术类史诗。
团队会按照产品领域对任务进行分组，比如围绕某个用户流程进行重构。在一些更糟糕的情况下，他们还会按照技术组件来分组。

划分固定时间。
产品经理顺应开发人员的诉求，允许他们拿出一定比例的时间专门处理“技术任务”。至于这些时间具体怎么用，则由开发人员自行决定。

维护单独的待办列表。
技术任务被放在独立的看板、列表或文档中，与面向用户的功能需求分开管理。

无论采用哪种方式，团队似乎都在负责“水管”和“电路”，确保这座房子能够正常运转。这样大家就都满意了吗？其实你知道并不是，而且你也知道原因：

如果一项工作没有明确的业务价值，它就不应该被执行。

上述做法的核心问题在于，我们始终没有真正对“技术任务”进行优先级排序。产品需求总是层出不穷，面向用户的功能往往能对产品指标产生更直接、更可见的影响；相比之下，更新依赖库看起来就没那么重要。结果就是，大量技术任务长期停留在待办列表底部，而产品的核心能力却在这个过程中被慢慢侵蚀。

这些做法还会带来另一种反模式：团队把精力投入到并非最有价值的事情上。此时，技术任务并没有像用户故事一样被评估优先级，也没有被衡量其价值。我们见过一些开发团队在完成用户故事细化后，又另起炉灶，讨论如何用技术任务填满剩余产能。产品经理并不总是理解开发人员的决定，甚至未必能看到这些决定；而开发人员也不需要为这些工作的业务价值负责。

那么，我是在说你完全不应该重写测试、不应该更新依赖库、不应该重写旧代码吗？当然不是。

为什么说技术任务也是产品任务？

我们通常会把用户故事与业务目标联系起来：更精准的搜索带来更多销售额；全新的注册流程提升转化率；更快的加载速度带来更高的用户满意度和更多推荐。

那么，我们是否也可以把同样的逻辑应用到技术任务上？

作为产品团队，衡量成功的标准不只是业务影响，还包括我们能否快速、稳定、可靠地创造这种影响。新功能上线后能够带来更多用户或更高转化率，当然是一件好事；但如果它需要六个月才能交付呢？如果它导致系统长期不稳定呢？

你需要像对待用户故事一样，根据关键成功指标来确定技术工作的优先级。这意味着，要把这些工作与具体的业务目标、研发效能指标和价值指标联系起来。

扩展自动化测试，意味着团队可以更有信心地频繁发布版本。

建立健康的持续交付模式，能够缩短发布周期，并改善反馈循环。

更新旧代码和依赖项，可以减少意外故障和安全风险。

重构能够降低产品扩展过程中的维护成本。

拆分服务则可能同时带来上述多种收益，并让团队能够在边界清晰的范围内更自主地开展工作。

但问题是，我们如何判断这些工作的业务价值？这就需要把相关影响因素放在一起综合评估。

从业务目标、用户价值和交付能力出发

下次进行待办事项讨论时，你可能会看到新的功能需求、现有功能的迭代、一两个 bug，以及若干个所谓的“技术任务”。这时该怎么办？

最好的做法，是先从业务目标，以及团队实现这些目标的能力出发，对所有事项进行统一梳理和排序。

在这一过程中，研发管理工具的价值也会变得更加明确。例如，团队可以借助 PingCode 这类智能化研发管理工具，将团队目标、客户反馈、需求清理、评审排期、开发、测试、发布和知识沉淀串联起来，让技术任务不再游离于产品目标之外，而是和业务目标、研发效能指标、交付过程数据一起被管理和衡量。

海外某些团队常用四项关键交付指标来衡量这种能力，例如发布频率、交付周期、变更失败率和故障恢复时间。前面提到的各类工作，都可能对这些指标产生影响，从而帮助我们量化团队交付成果的方式。这样一来，技术工作就更容易与用户故事放在一起进行优先级排序。

本质上，这些指标帮助我们回答一个问题：

这项工作是否能帮助我们更可靠地交付更多价值？

同时，这四项关键交付指标也与业务成果高度一致。发布周期更短、变更失败率更低、故障恢复更快的团队，能够更快地学习，更快地响应用户反馈，提升用户满意度，并最终推动业务增长。

我们必须停止把技术任务与产品待办事项割裂开来。我们所做的一切工作，都应该指向更好的业务成果，并增强团队持续交付这些成果的能力。

将所有待办事项放在同一套目标框架下，意味着团队不仅对目标成果形成共识，也对实现这些成果所需的工作形成共识。

结语：用产品思维管理技术任务

技术任务不应该被视为产品工作之外的“额外事项”。测试、重构、依赖更新、持续交付流水线优化等工作，只有与业务目标、用户价值和交付能力建立联系，才能真正体现其价值。

当团队用产品思维管理技术任务时，技术债不再只是开发团队自己的问题，而会成为整个产品团队共同管理、共同取舍、共同负责的一部分。