可视化看板怎么做

做可视化看板的流程:1、定义过程改进的起始点和终止点;2、设计看板的列;3、设计看板的泳道;4、设计看板的工作项卡片。定义过程改进的起始点和终止点比较容易,从用户能够控制的范围开始。

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1、定义过程改进的起始点和终止点

完成价值流映射后,团队需要思考看板从哪里开始导入。最理想的情况是涵盖从开始提出idea,到将idea交付给客户或用户为止的整个全价值流过程。但理想是美好的,现实是骨感的。很多发起敏捷转型的组织对端到端的流程没有全局的控制权力,他们能够影响的是其中的一部分。因此,他们往往从这一部分开始引入看板,再逐渐影响其上、下游接入看板系统,最终将看板系统延展至端到端的价值流。因此,过程改进的起始点和终止点的选择比较容易:从你能够控制的范围开始。

2、设计看板的列

以完成的价值流图为输入,就可以设计出工作项需要流经的看板的列,需要注意的是,每列分成“进行中”和“完成”两个子列。“完成”列是为下游准备输入的等待列。

3、设计看板的泳道

去过游泳馆人都会发现游泳池里不止一条泳道,而是划分了多条泳道让游泳运动员在不同的泳道里游泳,避免影响彼此的速度。应用这个思想,以一定的规则将整个看板划分为不同的泳道。泳道划分的规则由每个团队根据自己的需要来定,常用的划分方式有以下:

  • 按照工作项类型划分泳道:比如,需求、缺陷、技术改进属于不同的工作类型,把它们放到不同的泳道里流动,这样团队就可以一目了然地区分出不同的工作类型。此外,只从事某一类工作项的同事可以只关注那条泳道即可,不需要受其他类型的工作项干扰。
  • 按照项目划分泳道:很多团队同时做多个项目,虽然团队在多个项目来回切换会影响专注性,降低高价值项目的产出,但这是很多企业的现实。看板方法的原则之一正是从现在的工作流程开始,实施渐进式变革。因此,建立看板的时候,可以按照项目划分泳道,不同项目的工作项在不同的泳道流动。
  • 按照版本划分泳道:有些团队的产品版本不是线性推进,而是多个版本并行交付。比如,团队为一个版本做系统验证的同时,启动下一个版本的设计和开发,于是自然地演进了按版本划分泳道的看板。
  • 按照平台划分泳道:很多互联网产品团队做的产品在不同的平台上发布,包括PC端、移动端,而移动可能会细分是安卓系统、苹果系统、微信小程序。不同的平台需要交付的需求可能有所不同。
  • 按照人员划分泳道:有的团队喜欢以人为单位划分泳道,团队的每个成员都有一条专属泳道,如图9。这种团队一般是每个人做一个独立的领域或项目,与其他人没有协作。这样的团队确切的说不是一个团队,他们是由零散的、互不相干的人拼成的一个职能组,把大家的工作在一个看板上,主要是方便团队Leader管理和跟踪每个人的工作。一般情况下,要尽量避免按照人来划分泳道。因为这样划分后每个人只关注自己的泳道,削弱了团队成员彼此的协作。看板管理的核心是管理价值的流动,而不是单独关注每个人名下的工作。
  • 按照团队划分泳道:对于多团队协作交付的大型项目,如果在整个产品内建立看板,产品的负责人往往会召集各团队的负责人一起来管理整个产品的价值流。这时候建立的产品级看板,一般以团队为单位划分泳道。
  • 按照服务级别划分泳道:不同服务级别的处理策略及投入的人力都会有所不同。即使在日常生活中,将服务级别引入泳道设计也很常见。比如,高速路上有小客车道、客车道,货车,应急车道,每条车道上允许的车速不同。越靠内的车道允许的速度非常快,越靠外的车道速度越慢。最靠外的车道是应急车道,正常情况下禁止行驶。当堵车的时候,你会发现警车、救护车、消防车可以在应急车道上行驶。由此可见,不同用途的车享受不同的道路服务级别,而且分道行驶。
  • 混合使用多种方法划分泳道:以上介绍的各种泳道划分方法,团队可以根据自己的需要混合使用。图13是某团队的看板,最上面的“加急”泳道用于走紧急的需求或缺陷, 这样的工作项需要当天交付,而且越快越好。然后,“主线”、“支线”两条泳道对应不同平台的需求,而每个平台泳道又划分为两个子泳道“2.4”和“3.0”,对应两个不同的版本的工作;除了需求和加急通道以外,专门为缺陷开设了“缺陷”泳道。“缺陷”泳道又划分为两个子泳道:2.4版本和3.0版本。再次,团队的非价值交付类工作项,比如招聘、培训等事务性工作都放到了“其他”泳道来管理,这些工作的流程步骤比较简单,与上面的泳道价值流不同,它们只需要三个环节:“To Do”, “Doing”,“Done”。
  • 泳道的拆分和合并:在有并发活动的时候,经常会根据需要将泳道拆分为子泳道,然后再合并起来。如图14某团队的看板,需求A经过“Backlog”、“分析”后,在开发工程师编码的同时,测试工程师需要开发测试脚本,因此团队复制了一个与“开发”列内同样的需求卡片,把它放在下面的“测试开发”子泳道流动。当开发结束后,需求流动到“开发Done”列;当复制的卡片也完成了测试脚本开发后,流动到“测试开发Done”列,复制的卡片生命周期结束,原需求卡片继续流动到“测试准备好”列。

4、设计看板的工作项卡片

在看板上将工作项用卡片的方式可视化。卡片的设计要遵循“足够好”的原则,即: 卡片对工作项的状态和风险的呈现有一目了然的效果,足以让团队依据卡片的信息做决策。工作项可视化的信息一般会包含下面这些内容:

  • 卡片类型或服务级别:不同类型或者不同服务级别的工作项用不同的颜色标识,以便于区分。用什么颜色都无所谓,简单实用即可。要达到的效果是:当团队站在看板前,不需要猜测或询问某个卡片代表的含义。
  • 标题和ID:每个工作项卡片都需要有个标题,用一句话来描述卡片做什么。如果团队用电子系统管理工作项,每个卡片上一般还会有一个ID号,作为卡片在电子系统里的少数编号。
  • 负责人:卡片责任人可以用任何团队喜欢的方式来可视化。
  • 卡片的优先级顺序:对于如何标识优先级顺序,每个团队有自己的习惯。常见的有:绝对的数字序号1,2,3,4,5… ….;没有明显标识,但是在看板队列里从高到低按照优先级的顺序摆放卡片,从而团队明确地知道下一步该做哪张卡片。

延伸阅读

可视化看板四个基本原则

1、从你现在正在做的事情开始:看板方法(以下简称看板)强调不要立即对你现有的设置/过程进行任何更改。看板必须直接应用于当前工作流程。所需的任何变化都可以在一段时间内以团队适应的速度逐渐发生。

2、同意追求渐进式的变革:看板鼓励你进行小幅增量变更,而不是做出可能导致团队和组织产生内部阻力的根本性变革。

3、首先,尊重当前的角色、职责和职位:与其他方法不同,看板本身不会强加任何组织变更。因此,没有必要对可能表现良好的现有角色和功能进行更改。该团队将协作确定并实施所需的任何更改。

4、鼓励各级领导行为:看板鼓励组织各级持续改进,并表示领导行为不必仅来自高级管理人员。各级人员都可以提供想法并展示领导力,以实施变革,不断改进他们提供产品和服务的方式。

文章标题:可视化看板怎么做,发布者:Z, ZLW,转载请注明出处:https://worktile.com/kb/p/37651

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