多项目同时进行如何做好进度管理
摘要：关于做好多项目管理的10个经验：1、明确且达成共识的项目目标；2、制定项目标准及流程；3、合理的优先级排序；4、有能力保障且有能力执行的资源分配；5、精细化的任务分解，任务责任到人；6、每日检查、每周检查项目进展和提交物；7、根据检查情况调优改善；8、充分的沟通；9、激励；10、工具化；
详细解答：
1、明确且达成共识的项目目标
确保每个人都知道自己努力的方向是什么，确保每个工作项都是为实现这个目标在做贡献。如果连目标都不明确，那么整个团队也只是在低着头做事，完全谈不上主观能动性和积极性。
而解决目标问题（特别是创新型项目目标），我们有个一直在使用的方法就是OKR，因为OKR除了目标公示，最重要就是能人能发动大家一起来思考，整个Team要实现这个总目标，每个人需要达成哪些关键结果，有哪些增长点等等。
2、制定项目标准及流程
多项目往往也意味着多团队、跨团队，而标准化、流程化能够尽可能的让不同的团队按照统一的规则和标准做事，也能给团队减少冲突，极大实现企业员工之间的默契。就比如，用户端反馈的一个小需求，如何在不同的团队之间传递，并最终被产品采纳,然后上线到新的功能中，这个小小的事情就是一个公司内部运营的小流程。而这个小小的流程标准化和非标准化所带来的差异是巨大的。
就比如说，在没有标准流程情况下，需求反馈找谁？是否完成评审？开发进度如何？全都靠一张嘴问，这些信息差带来的问题会浪费大量时间。
而有标准化流程情况下，所有需求大家都知道统一提交的地方，产品侧有统一处理时间，进度都可通过系统实时查看，超时延期系统自动触发提醒。紧急需求也有紧急通道，一切都将是有条不紊的进行，不需要大家在找人，等人这些事情上浪费大量时间。
3、合理的优先级排序
优先级排序能够有利于资源的合理分配，将更多的注意力集中在重要和紧急的项目上。
4、有能力保障且有能力执行的资源分配
并不是所有资源都能得到有效的投入，这是项目风险的一个重要原因。
除此之外，一个公司资源是有限的（包括人力/财力/硬件设备等），同一资源不可能同时供所有的项目使用。多项目并行时，在资源充沛的情况下一般是几个项目内部互相调用，特殊资源找公司协调；在资源紧张时，应先建立多项目进度计划梳理与内外部资源情况分析，再根据每个项目不同的阶段及情况，匹配人力资源模型。
5、精细化的任务分解，任务责任到人
项目与关键结果对应我们团队项目执行的第一步是创建与目标关键结果相对应的项目，当然，由于目标的复杂程度不同，一个关键结果可能会对应多个项目。对应关键结果最大的价值就在于让团队始终明确目标。
精细化的任务分为了方便评估风险，最大限度减少不可控因素，需要对项目进行逐级拆解，要将所有任务分解到不能再分，让每个任务的粒度足够小，然后再根据任务优先级进行排期。
6、每日检查、每周检查项目进展和提交物
一个好的工具能在这个环节帮助你减少非常多的开会时间，因为不用每天都有事没事都半小时开会来做这件事，你随时可以通过每个人任务进度来查看交付物以及项目成员所遇到的问题。
7、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划
这一点非常考验项目管理人。
8、有效沟通方法
要确保每个人听明白了自己的任务和目标是什么，比较靠谱的方法：一是听参与人讲述他的想法和理解，二是过程跟进，举个例子说，比如要出一个PR或者做一个活动，在框架阶段你就需要进行一次审核，从而在很短时间内纠正，有效避免时间过半方向还不对的情况。
选择合适的沟通工具，像微信、电话什么的你无法保证所有重要信息都有记录，因为信息不透明扯皮的事并不少见。所以选择能比较全面的描述任务信息、以及关联任务背景，相关人员、讨论记录永久保留等，通过这种方式，新加入人员从工具上就能获取80%的任务相关信息，以及找到众多的相关人员进行询问。
9、激励
“又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些领导或者企业管理者身上很适合，当然，大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益，只是，低成本也是要有限度的，对于员工来说，适当的激励的非常必要的。
尤其是与目标相关的激励机制，如果只有目标没有激励，那么目标的完成与否或者目标完成质量好坏都与员工没有关系，多数员工只关心与自己利益相关的工作或任务的完成情况，因此，针对目标的激励至关重要。至于建立怎样的激励机制那就是仁者见仁智者见智了，并非专业所以就不再展开讲了。不过，激励制定的基础我觉得可以遵循马斯洛的需求层次理论：
除了满足基本的生理和安全需求（工资福利）还要让员工有归属感并且觉得自己能得到成长，这个成长不一定是一些强制要求大家读书，而是让员工能得到自己工作技能或者知识。从目标到项目执行再到成员激励，三者独立进行却又互相影响，最终保证企业或团队的良性运转。
10、工具化
工具化最大的意义在于让我看到项目的过程、内容、数据，德鲁克曾说过：你只有看到它才能管理它。而工具化的意义就在此。
