敏捷大会 II 敏捷助力产品创新(下)

(李国柱-京东精益敏捷教练)

三、建立低成本快速试错的工程能力

如果要支撑之前的以最小成本快速试错，我们必须建立低成本快速试错的工程能力，这个实现不了，我们很难实现最小成本快速试错。

例如

“团队一” 可以做到一周快速有五六次上线，

“团队二” 可能一个月就试一两次

“团队二”一个月做的尝试试错数量都比不上“团队一”一周做的，如果我们竞争对手能做的这么快，我们的危机就来了。他一个月尝试试错次数是我们一年的量，这个意味着他可以比你更早找到正确的方向，我们的生存危机就很大了，所以我们必须建立低成本快速试错的能力。

让创新置换快速运转

我们有想法、快速实现上线，基于数据分析，然后形成新的想法，不断来进行循环。这个过程要做很多的事情，我们要让创新的环快速运作，大家看各种各样的事情要做。这个需要很多人紧密配合，才能让环转起来。

在你的团队里面，转一圈要多久？通常之前参与比较好的团队，如果一个想法比如说一天开发，一天测试的想法，转一圈非常快，基本一天半就转完了，你有一个想法，产品同学有一个想法马上要验一下，这个非常重要，一天开发一天测试，两天半就够了，这个是非常快的。

如果把这个创新环比做成齿轮，我们想让齿轮快速转起来，就需要加入润滑油，这个润滑油就是精益的实践。

跨职能自管理团队

我们要把我们的这种创新团队组织起来，这个创新团队跟之前不一样，它必须是跨职能自管理团队，首先我们要坚持的是围绕价值流组织跨职能团队，下图是电商业务价值流，所谓价值流就是通过一系列的过程能够提供用户有价值的产品。这个过程是企业的命脉，如果这个过程出问题，那么企业就有了问题。围绕这个过程顺利进行，我们必须下面有很多的系统支持，就是有系统群。每一个系统群有相应的研发价值，研发团队确保这个系统正常运作，如果有新的需求快速迭代，快速上线做尝试，这是首先要做到的。

在团队划分的时候不要对抗康威定律。康威定律说的是软件系统组织和架构有一一对应的关系，如果没有对应就意味着有更高的沟通协作成本。

团队边界和系统的边界重合是沟通成本最小，我的团队需要按照这种方式来组织。这个意味着我们的系统要经过比较合理的划分，使得系统间高度结耦，只保留最小程度的依赖，消除不必要的依赖，这种情况下每个系统可能对应相应的团队。这种情况下团队之间的跨团队沟通协作成本最低，沟通协作的成本在这个过程会消除很多。

我们需要打破巨石架构，采用微服务的形式。

微服务是高度类聚,我们希望加强交付为主的跨职能团队。

还有宽组织沟通协作机制，确保团队可以高效的运作。

管理风格是非常关键一点，这里面象征了两种管理风格，一种是牧羊犬，另外一种是领头羊。

** 牧羊犬** 的模式：走偏了赶回来，模式寿命比较短。

** 领头羊** 的模式：把领头羊管好就可以，领头羊走到哪里，其他羊就走到哪里。

这两种模式区别非常明显，我们希望团队可以高效进行产品创新，我的经验是下面的方式有利于团队创新。

原因其实挺简单:

** 牧羊犬的方式** 要想运作起来，必须制定复杂的流程，各种检查机制，各种文档，确保整个团队能够运作起来。但是问题是，对于需要创造力和反复试错的任务，无法通过简单的遵循一套规则来实现。

** 领头羊的方式** 对期望高效创新的团队来讲是非常需要的，我们就是希望有人站起来引领大家往前走，而不是拿着鞭子赶着大家往前走。

我们需要激发和引领团队内在驱动力，希望团队有掌控感、成就感，同时有明确的目标和满足感。如果希望这个团队有这种感受，我们让团队自己来形成这种组织，制定团队运作的规则来推动团队的运行，让他们来管理。

透明和信任也是很重要，我们把信息透明起来，有透明才有机会带来信任。没有透明信任就无从谈起。一旦没有信任，团队间协作成本非常高，因为大家都忙着自我保护。

** 小批量快速反馈跟交付**

刚才提了研发的价值，我们从需求一直到有价值功能，整个过程就是研发价值流，这个过程就是价值实现的过程。这个过程中我们一般都是小计划，短迭代，小批量的方式来运作。我们不做大的计划，我们可以有长期路线图，但是只聚焦在短期要做的事情上，批量切小，把需求切小，每一次聚焦我们在做事情，快速完成再做下面的事情。

小批量就是快速得反馈，这个事情一个月才能做完，如果作为一个月的需求来看，你靠近一个月才有可见的东西出来，才有测试介入，才能告诉开发，这个地方没有作对。如果切小就有机会分析上线，本来一个月要上线，我们切了四批，第一周结束的时候就可以上线，第二批在第二周结束就可以上线了，有些时候有些功能早上线一天，生存机率就大很多。还有如果是大包东西没有拆开，要做就是一开始一批全部开始做，把需求切小了很重要的一点，就是减少浪费了。

** 快速需求探索和规划**

其实需求跟规划、探索是挺花时间的一个过程，而且你会发现这个过程当中，如何充分发挥团队的这种智慧，其实是很大的挑战。我们知道有很多人有不错的想法，如果把大家合到一起来就会发现讨论的过程，大家做出来的决策趋于平庸化，我们采用了一些群策群力头脑风暴的方式，我们叫做需求探索工作坊，模式就是大家群体一起头脑风暴。

但是为了让大家充分发挥每个人聪明才智，这个里面有一些方法和技巧：

** ① 引导的技巧** ，保证团队能够在过程进行高效的讨论，不跑题，不被某些人主导而压制其他人，主持人角色很重要。

** ② 整个过程是可视化** ，一旦可视化沟通效率就增加了很多。

** 工作透明化**

这是我们办公场所，其实放眼望去，这么团队在忙，他们是一个团队，他们做一些重要的事情，但是没有可视化是搞不清楚。也许每个人专注于自己那一块，到底卡在什么地方？哪些地方需要大家一起协商讨论介入，这个过程是看不出来。没有过程的可视化就没有办法做优化的工作，或者是协调共同的工作，就不会发生了。所以我们需要把价值流动过程可视化出来，我们就有机会做更多的事情。

可视化什么？就是价值流动过程，包括我们整个待开发的队列，工作项和各种各样问题和阻碍，甚至是人力资源分配都是可视化。

** 持续交付流水线**

流水线包括两部分，一部分是持续集成，另外一部分是持续部署。

持续集成有一些规则，比如说尽可能频繁集成，及时提交代码等等

持续部署有一些要求，让整个过程高效运作起来，从代码的集成，编译打包、测试，单元测试，功能测试和接口测试到最后部署等等都自动化起来，减少尽量人工干预。

** 持续改进**

我所经历过的高效创新团队里面，没有一个团队是一步成功的，都是经过常年不断的改进才实现快速高效的交付能力。回顾会是个好东西，就是定期开回顾会，认真落实大家的想法，落实一些改进的项。时间长了肯定有效果。

四、总结

最后想说，这整个过程我最有感触，我们想要团队不断提升，根本聚焦是对人的改变。我们发现不管是对敏捷而言，还是精益也好，本质就是思维的转变，人的思维转变，做事方式的转变。一旦人变了，做事方式和态度有所变化，做事就不一样了。