工作计划躲坑指南

9102年了，看到大家最近都在立flag，不知道你们的新年flag是不是这样的↓。

但是，每到年末，结果总是那么出人意料，是这样的↓。

以上两张图算是娱乐一下大家，但历史总是惊人的相似，我们的目标可能并不单一，计划也可能相对详细，只是结果同样不尽人意。

所以，到底为什么我们的目标（暴富）和计划（有钱）总是难以实现呢？在我看来，我们缺乏的不是实现目标的动力和决心，而是一套科学有效的制定和执行计划的方法。

这就是我这篇文章的主题：以项目化的思维制定和执行工作计划。

我们知道，项目管理的过程包括启动、计划、执行、监控、收尾五个阶段；同样的，我们可以把工作计划当做一个项目进行管理。

** 启动阶段：5W2H原则**

工作计划的启动阶段，要想清楚想做什么、怎么做等这些问题，这个时候建议大家使用5W2H原则，以思维导图的形式将5个W和2个H写出来，每个部分都要做到心中有数，这样无论是个人计划还是工作计划都能做得清晰明了。

使用5W2H的优势：

· 可以准确界定、清晰描述问题，提高工作效率；

· 利于快速、准确的抓住事情的本质，确定核心问题；

· 简单、方便，易于理解、使用；

· 有助于思路的条理化，全面思考问题，避免遗漏重要问题；

计划阶段：目标与关键成果（OKR）

启动阶段将要做的事情想清楚之后，计划阶段就要对接下来一段时间个人或部门的工作计划做进一步细化，明确具体的目标（O）以及衡量这些目标完成与否的标准（即关键结果KR），也就是许多知名互联网公司都在用的OKR目标管理法。

（虚拟部门OKR，资料来自Worktile）

从以上的例子可以看出，目标一般是定性的，就是我们要做什么，而关键结果则是衡量目标是否达成的标准，是定量可衡量的。

执行阶段：实施及追踪

目标及关键结果制定完成后，我们的工作计划已经有雏形了，接下来，就要把关键结果落地到具体的可执行的项目上。

· 工作拆解细化

将每个关键结果进一步量化为不同的项目，并为每个项目规定唯一的总负责人（这点很重要，一个项目同时有两个或以上负责人会导致权责不清、信息不对称等情况，影响团队整体效率）。

·  责任到人，规定截止时间

关键结果项目化之后，还需要将工作进一步细化，将项目细化为一个个具体的任务，并确保每个任务都有负责人及截止时间，这样才能确保每项工作都落到实处还可以最大限度的避免工作延期。

（工作任务管理实例，数据来自Worktile）

监控阶段：随时查看进度

·  跟踪查看进度

监控主要是部门或小组负责人要确保部门或小组整体的工作进度及完成质量（如果是个人计划的话就是个人要确保自己的计划按时完成）。这个阶段需要负责人定时查看整个工作计划（即项目）的任务完成情况，并根据进度及时更新关键指标（即关键结果）。

（查看项目整体进度，包括任务总数及完成状态统计）

（关键结果更新）

· 项目异常分析

当任务完成率较低或任务延期率超过预期的话就要及时调整策略或制定相应的应急计划来进行补救。

如果是团队负责人就要看一下是团队成员工作量安排超负荷还是个别成员能力不足导致的任务延期情况严重。

（项目及任务延期情况统计）

还有一个情况就是项目内进度控制得当，但是目标与公司级目标之间的差值超过了15%（当然也可以是其他数值，原则上15%最佳），这也属于异常情况。

1.目标进度高于父（或子）目标

分析团队成员是否超负荷工作或者关键结果指标定的较低所以目标整体完成进度较快；前者可以考虑降低团队成员工作强度，后者则需要调整关键结果指标；

2.目标进度低于父（或子）目标

分析团队任务的整体完成情况是不是比较慢或者关键结果指标定的较高导致的；前者需要加快团队成员的整体工作（可将成员任务的截止时间提前，提高阶段时间内的任务完成量），后者则需要与直属上级或管理层沟通关键结果指标。

（父子目标差值分析）

收尾阶段：结果评分&工作复盘

阶段性工作计划执行完成后，就需要根据期初制定的评价指标来进行关键结果的评分，同时也要对整个阶段的工作情况进行复盘总结，复盘总结结果可以为下一阶段的工作计划提供参考，本阶段的一些经验（如关键结果指标过高或过低的情况、任务延期较多等）可以在下一阶段的工作计划制定时尽量避免。

其实讲了这么多的理论和方法，最后可以总结为四个字：有始有终。无论期初的计划最终是否能完全落实到执行上，计划的制定者都要本着从一而终的态度，认真制定，好好总结，这样才能不断从失败中汲取教训，最终制定出执行力最强的工作计划。