如何优化流程

优化流程，首先企业要界定分析问题，找出问题，然后通过企业流程管理的类型来选择流程管理的方式，最后实现整体上的突破。具体的内容我们将在文章中展开。

第一步：界定分析问题

既然企业很多时候都是因为出现了管理或者业务上的问题才会考虑引入流程管理，那么这些企业首先需要界定的是这个问题是否是重要的紧急的问题，是否是需要立马解决的问题，然后再来分析这些问题是否可以通过引入或者加强流程管理来解决。

如何分析问题的原因有很多种，我们在这里不一一赘述了。那些影响因素分析出来之后，我们可以再对照流程本身以及流程管理的常见问题来进一步分析，这些因素引发的问题是否可以通过加强流程管理来解决。流程与流程管理的常见问题参考如下：

条框太多，流程并行、串行处理不合适；

流程过程中的部门以短期利益为中心、牺牲长远利益。比如，两个业务部门互相指责、各自为各自的经济着想，导致全局受损；

管理流程的应有功能未得到充分的发挥，比如关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制；

现有管理流程在标准化上的问题，比如流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性很大；

流程在执行面上的问题，流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责，比如关键管理流程相关部门的权责与角色不明确，部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范；

流程还未与绩效考核密切挂钩，部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，部分工作交派以方便为考量 ，并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点。

从上面的分析我们不难看出，“周转箱”的问题其实不是一个很好的通过流程来解决的问题，反而发货不及时的问题是一个典型的可以通过流程优化来得以解决的。

第二步：流程管理的类型

前面我们谈到了不同的流程管理的项目操作方式对流程管理最终成效的影响是巨大的，因此选择合适的运作方式也是极其关键的。但是新产品开发流程优化的项目到底该采用什么样的方式，整个企业集团的流程优化到底该采用什么样的方式，不同行业的企业，不同管理水平的企业都会有差异，很难给出一个明确的答案。

但是，这并不意味着我们对这个问题束手无策，我们可以反过来思考这个问题，流程管理或者说流程优化到底有哪几种形式，这几种普遍意义上的形式各自又有哪些差别，针对什么样的管理与业务的情况呢？

第三步：整体上突破

前面我们也谈到流程是从一个面上来切入企业的业务与管理，这就需要我们在进行流程管理或者流程优化的项目的时候要注意两点。

第一点：流程管理一定要从整体上来进行，包括流程梳理这种方式，虽然梳理可以按照一个部门或者一个功能领域来进行，但是整体的引导与计划一定要从集团整体的角度来出发；

第二点：流程管理的价值的体现，同时需要从其他几个纬度来配合，比如企业的文化、组织与绩效激励体系，关于这一点我们在表1里面也有叙述，这里不再多说。

首先必须建立强有力的机构来保证项目得到推行，送货流程本来就牵涉到好多的部门，依赖这些部门本身来解决这个问题是不现实的，因为这里面必然牵涉到各个部门的协调的问题，必须明确，流程优化不是各个部门各自优化自己的流程；

其次，要加强概念与基本方法的培训，流程优化的过程必然是一个不断培训的过程；

然后，需要把相关的部门放在一起来开闭门的会议，分析并明确这个流程优化的关键问题。这里面必然有的三个核心问题包括：

1）、是跨部门的流程协同，需要明确流程接口；

2）、流程流转与相应的流程责任在各个部门的划分；

3）、整个流程的负责人，这么重要的核心流程必须设立一位高层来担任责任主体，负责监督、考核整个流程的运作。

最后，才是开始推动整个流程的优化，并出台相应的制度来推动流程的持续改进。

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