绩效管理，你“变了”（一）
首先澄清一个经常容易被混淆的概念——绩效管理，即绩效考核。
我们先来简单看一下什么是绩效管理以及 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）。绩效管理的核心在于“绩效”，英文 为“Performance”，即企业的经营表现或经营成果，这类表现我们可以通过 BSC（Balanced Score Card，平衡积分卡）的四个维度作出评估，包括财务、客户、内部过程（决定企业成本、效率和质量）以及学习与创新四个方面的表现，如图 2-1 所示。
在这四个维度中，最重要的是财务表现。从全球范围来看， 组织的类型可分为三类，如表 2-1 所示。
在这里我们讨论的企业仅限于前两类组织，也就是营利型组织和利益型组织，这两类企业的经营本质都有一点：获得财务回报。 所以从企业存在与经营的根本目的来看，财务表现是评价企业经营绩效最直接也是最根本的维度。
客户方面表现、内部过程表现、 学习与创新表现这三个方面的表现优化均是为了最终提升财务表现。客户方面表现则与财务表现紧密相关，因为企业的经营效益产生于对客户需求的满足，从而产生市场、交易与经营收入，财务表现尤其是长期的财务表现取决于客户方面表现，两者为强正相关的关系。
而内部过程表现、学习与创新表现这两个维度更偏重于对内部运营管理情况的审视，它们是企业运营的底层，比如好的内部过程表现体现在成本的降低、效率的提升和质量的提高，它们对于财务表现和客户方面表现的提升都有着非常重要的促进作用。
创新与成长表现要回归到企业运营成功的两大根本要素，即战略与员工。创新是企业发展和增长的必要条件，企业之所以能够取得新的增长， 实现持续发展，一定是在快速变化的市场环境中不断地以不同以往的创新举措灵活应变，同时，企业的发展并不是线性增长，大多是呈现或遵循图 2-2 所示的增长状态。
图 2-2 所示的 A、B、C 点，按安迪·格鲁夫的说法，可称之 为“SIP”（Strategic Inflection Point，战略转折点）。假设某个企业现在处于 a 阶段，当发展到一定程度后，市场饱和，形成企业增长的天花板，其增长会大幅度放缓。为了实现进一步的增长和突破， 需要有全新的战略举措，即新的增长策略，有可能是新的产品服务， 也有可能是某一个新市场的开发培育，从“红海”中脱围，另辟“蓝海”。
这个点就是 A，它是一个 SIP，如此循环往复，一个企业才能在长期的竞争中不断地突围，长久立于不败之地。每一次的战略转折可能是基于原有发展基础上的纵深发展，也有可能是开辟出完全不同的领域，还有可能是在已有的市场基础上横向拓展，不断构建壁垒，形成宽广的护城河，最终形成难以击破的强大生态。回顾全球的常青企业，其发展都遵循这一企业增长模型。
SIP 的本质就是重大的战略，战略的本质之一就是创新。而员工则是企业的根本组成要素。企业作为组织其实是虚拟的，根本的基因便是这个组织中的每一个人。战略创新决定方向、赛道，学习即员工能力和与组织发展相适配的成长，学习这方面表现良好，才能驱动内部过程表现、客户类表现和最终财务表现的提升。
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