金三银四难觅“靠谱”员工，问题或在管理上

概述：五月结束，离企业和求职者所谓的“金三银四”已经过去了一个月。你是否招到了合适的员工呢？我们常常抱怨90后难管、抱怨人才越来越少。或许，这个问题可以从管理者与员工之间的管理边界谈起。

2018年，中国高校毕业生人数再创新高，预计将达到820万人，比2017年增加了整整25万人。根据艾瑞提供的数据，2018年中国网络招聘行业求职者规模预计将突破1.6亿人。

与求职者大幅度增加相对应的是，无论是劳动密集型的制造业、还是新兴的互联网行业，以及如火如荼的人工智能，无一例外都正在经历“招人难”的尴尬境遇。这里所说的难并非招不到，而是难以招到“合格”的员工。

“金三银四”是个华丽丽的美梦，求职者期待升职加薪、管理者盼望找到得力干将。而每年五月，都会有人问：

“为何今年金三银四靠谱求职者这么少？”

简单说：靠谱的求职者本就属于少数，但管理者也许可以从自身找到一点办法。

笔者有一位担任互联网创业公司CEO的朋友，整个公司大概20多个人。

最近他时常在朋友圈感慨越来越不好招人了。

“又不是造火箭的高精尖人才，互联网现在有这么缺人吗？”

“你不知道，”他叹了一口气，“应聘的人倒是挺多的，但是靠谱的人太少了。”

“面试时候感觉不错的应聘者，一来公司要么干活拖拖拉拉，要么没有主动性，到头来还是不合适。”

其实这件事，他说对了一点，但也说错了一点：

* *靠谱的员工确实很难招！ **

但不是现在才开始难招，而是从来就没有好招过。

很多老板在招人时，心理活动往往是这样的：

我花钱给你发薪水，你必须把安排给你的事情做好。

但是员工内心OS往往是：

* *你给我多少钱心里没点数吗？要求这么多！ **

当然，也许有的老板会说，我愿意拿多少多少钱，但还是找不到靠谱的人。

但是这句话本身就有一个很大的漏洞：

*靠谱是一个太模糊的字眼，是分很多等级的。 *

你到底愿意为哪个程度的靠谱多花钱？

打个比方，6K工资只能招到靠谱等级1的员工，8K工资可以招到靠谱等级3的人，但是想要6k就找到靠谱等级5的人，显然不太可能。

管理者在招聘时招不到靠谱的员工，很大的原因是根本没有想明白自己究竟需要什么程度的“靠谱”： 反正只要我交给你的东西你能完成就行了，如果能超额完成就更好了。 这样的要求，无形中已经全面拔高了员工的能力和素质。

本着先定义问题，再分析问题，最后解决问题的思路，我们先研究一下 “靠谱” 。

除了基本的工作技能外，“靠谱”往往还意味着，员工要有 自我管理能力、时间管理能力、资源管理能力以及沟通协作能力 。下面我们逐一展开来说：

| 自我管理

靠谱的员工不是单纯的执行机器人，而是能够对工作主动思考，并时刻和公司目标保持一致。每做一件事都要想一下，自己的工作是否创造了价值，是否真的推动了公司的发展。总的来说是以目标为导向，为结果负责的。

就拿设计师举例，需求方的需求，其实并非设计师的本质工作，其最终目的是要通过某个提高公司网站的曝光度和浏览量／提高活动影响力。他所做的一切，是公司某个大项目中的一部分，如果设计师不能站在自己专业的角度，对设计工作进行分析和解决，而是一味的完成需求，那么这个设计师是不靠谱的。同时他的工作结果也只是完成需求，而非为公司作出贡献。

| 时间管理

靠谱的员工能够将自己的工作内容流程化，通过设定各种时间节点来保证工作进度的稳定推进。

如果眼里只有最终deadline，工作节奏和进程很容易失去控制。

很多“不靠谱”员工的一大特征，就是既无法掌控工作进程，又无法保证工作结果。很大一部分原因是因为他们根本没有对时间的规划和管理。

还拿设计师举例，设计师在最后关头才完成设计稿，很大程度上就是因为缺乏时间管理。缺乏修改和回顾的时间，无疑会对整个项目造成负面影响。

| 资源管理

巧妇难为无米之炊，员工在进行工作时，肯定需要调动和利用公司内外的各种资源。这种资源管理，类似于一种无责任领导。这些资源并不属于具体使用者，但是我们要对他进行调用。

这就要求员工熟悉资源的排期、价值、使用方法以及可能出现的状况等。在整个进展推进中，考虑这些因素。

假如公司需要策划一次营销活动，负责人要明白公司能够提供大概多少资金支持，需要多少人手，可以协调多大的场地，以及如何利用这些资源实现最终效果。如果对资源的管理能力不到位，那现场必定状况频发，漏洞百出。

| 沟通协调

这属于比较老生常谈的问题了。

公司是一个人与人构成的组织，员工不可能完全和其他人隔绝起来，日常工作中往往需要和其他部门相互合作。员工之间能不能顺畅的协调沟通，往往决定了公司是否能够正常运转。

如果每个部门都只顾着完成自己的工作任务，却很少沟通，后果恐怕就不是吵起来这么简单了。

做到这些，员工就可以算靠谱吗？

简直太靠谱了！

用这样的标准要求员工靠谱吗？

不靠谱！

身为管理者的职责，就是在员工无法做到这些的时候，帮他们进行管理。

1.在项目（任何工作都可以抽象为项目）开展之前，管理者需要对项目流程进行拆分、分配工作任务，并设置关键节点，然后才能分配给员工具体执行。

2.在项目进行的阶段，管理者需要对阶段性的结果和关键点进行监督和验收。

3.在确定好时间节点和任务阶段后，管理者还要对每个阶段进行持续跟踪，不断收集任务的反馈。

4.在项目的进展过程中很有可能出现一些无法预期的结果，管理者是否能够快速了解情况，并给予指导，也关乎了项目进度。

5.而且一个项目的策划和执行常常需要多个部员相互配合。管理者要协调各个部门之间的沟通和需求，保证每一部门的进度能够节奏一致、相互支撑。

6.在项目最终落地之前，管理者还需要帮助员工协调各种可以利用的资源，保证员工各部分的工作能够顺利展开。

管理者的职责，并不是把任务目标交代给员工，然后就静静等待员工产出结果。

如果一个管理者经常感慨员工越来越“不靠谱”，很可能说明他并不太清楚要怎样管理员工。

最理想的情况就是，员工在管理者的领导下慢慢学会自己进行管理，让“不靠谱”的员工变得越来越“靠谱”。

如果做不到这些，公司就必须为员工的“靠谱”付费。

有捷径吗？      有

冰冻三尺非一日之寒，管理能力的提升也不可能一蹴而就。短期内，可以借助项目管理工具，将项目流程化、任务到人，借此实现管理者对员工项目执行的把控。

在Worktile中，管理者可以利用任务看板功能对工作流程进行拆分细化，项目的每一个步骤和阶段都一目了然。其实日常中，我们的任何一项工作，都可以成为一个项目，这也是管理学中“项目化管理”的核心。而对于工作流程的拆分和工作任务的细化，往往需要极高的工作水平，对于新手而言非常困难。这时候，通过Worktile的任务看板，管理者完成这些相对较难的工作，员工负责具体的执行和实施就会轻松很多。

同时，将工作的规划可视化，并形成模板。今后同类型的工作，员工可以快速掌握划分工作流程的技巧，达到员工管理能力的提升。

七夕节促销活动流程图

通过对每一项任务指派负责人，将每一项工作具体到人。并规定截止时间，使每一个时间节点都清晰可循。Worktile能够保证每一个参与者都清楚自身的任务和工作节奏，确保整个项目可以有条不紊地推进。

Worktile能够分配任务具体负责人与截止日期

在每个任务内，管理者可以通过评论和任务参与者进行实时沟通，及时了解项目进展，同时对员工进行相应的指导。

在任务中，参与者可以直接进行沟通

此外，在任务页面中，不同部门的员工可以公开、透明地相互交流，支持部门的同事，也能够快速了解到项目的进展、过程等信息。跨部门的资源调配更加方便快捷。

不同部门之间的交流配合简单明了

工欲善其事，必先利其器，管理工具的升级，是对管理者职责的极大补充。管理的优化是一个漫长的过程，不仅会面临内部改革的阻力，也会受管理者自身能力的局限。但企业的压力和变革，从来都不曾消失。彼得德鲁克说：我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。