OKR落地常见问题（一）
1. 幕后大手
“幕后大手”指的是老板找来一个高管，告诉他：“咱们公司今年要推行 OKR，你去学习学习，然后就负责把这件事落实。” 下达命令后，推行OKR就不再是老板的事，变成了某个高管的任务， 或者更真实的情况是，成为他的“烫手山芋”。
他不知道该怎么做， 缺少相应的资源支持，自己可能分管某些业务线，但其他业务线的员工无法积极配合，总会说“这是你们部门的事，跟我有什么关系”， 或者如果是人力资源总监主导，大家都会认为“他们人力资源部门又要变着法子来考核我们了，肯定不能积极配合啊，不就是找了个新法子来扣我们工资、降我们职级”。
推着推着，这件事完全变成形式主义，老板可能过段时间想起来问问情况，推行不好会追责， 然而追责到底，最该承担责任的是老板本人。
之前的文章我们提到，OKR 落地的三大关键中，第一个就是高层先行的价值认知，这是老板的任务，他需要认识到 OKR 的价值并将 其作为公司层级的重点发展战略大力推行。
老板需要在内部的战略会议上与高管同步，高管才能将这一战略向各层级继续同步，当 OKR 成为公司层级的重点战略工作，得到所有人的关注与认知统一，并且在推行 OKR 的过程中，老板持续、高度地参与，以身作则，OKR 才有成功推行的可能。国内企业老总在这一点上做得非常好的包括李彦宏、张一鸣、陈林等。
李彦宏在百度内部要求 2018 年 全员学习 OKR，2019 年全员落地 OKR，并在 2019 年初面向社会公开个人 OKR，他说：“百度是我们每个人的事业，也是每个人可以依赖的大家庭。我相信，随着公司全面启动 OKR，大家心往一处想，劲往一处使，抛弃打工者的心态，建立主人翁意识，就一定能实现今天的愿景，百度的未来也必定不可限量！”
今日头条 CEO 陈林说：“我们内部没有 KPI 这个东西，内部是 OKR，OKR 最重要的就是对齐目标，大家应该达到什么样的目标，目标分解下去是什么样的。我们内部开发自己的 OKR 系统，大家可以看到自 己的上级，都可以看到 OKR，只是为对齐这个目标服务。我们的整个目标跟公司的愿景是对齐的，像（今日）头条‘信息创造价值’， 大家都在往这个方向去努力。”当 OKR 成为他（老板）最重要的事， 并且全员通过各种方式了解到 OKR 的重要性，了解到这是所有人 都需要关注的重要工作，才能积极参与进来，共同推行 OKR。
此外，我们也提到，OKR 向上承接的是企业战略，而战略在绝大多数情况下来源于老板本人。如果老板没有积极参与进来，公司级的 OKR 无法确定，那么部门级以及个人级的 OKR 便无法制订。目标设定作为一个以终为始的过程，老板的 OKR 就是部门级和个人级 OKR 的“终”，无“终”便无“始”，所以说 OKR 的制订是由上向下再由下向上联结的，当最顶层的方向无法确定时，中层和执行层便无从参与、支持，难以向上承接对齐。
为了 OKR 顺利落地，老板不能只在幕后发号施令，而是要站在最前面，作为这一战略的第一负责人，积极参与，带领大家执行 OKR，时刻关注 OKR 的进程并予以充分的重视和支持。
2. 说干就干
陷入这一类问题的企业通常都是具有高执行力的企业，也是非常具有“敏捷范儿”的企业，这类企业在市场上往往能在发现新机遇时快速进入。这种敏捷方式与市场战略相适配，然而却不适用于内部管理变革的实施。在对 OKR 认知不统一、对应用 OKR 不了解、实施流程不明确等情况下贸然开始执行 OKR，往往无法以正确的方式落地，导致一系列问题的产生，不利于体系的搭建与企业文化的培育。
OKR 顺利导入需要企业做好充分的准备后启动实施，主要的准备工作包括以下几点：
完成 MVS（Mission/ 使命，Vision/ 愿景，Strategy/ 战略） 梳理；
成立推进组织，了解 OKR 的基本概念与实施流程；
选择外部 OKR 咨询服务与工具供应商。
详细内容可参考“OKR 落地全流程”（OKR落地全流程——周期运行的第1步到第6步；OKR落地全流程——周期运行的第7步到第11步）中的“建立团队”“实施规划”和“梳理 MVS”部分的内容。OKR 落地的每一步都很关键，做好前期准备，引入外部团队协助有策略、有规划地落地实施，才能为实现良好的 OKR 运行效果提供保障。
3. 不成体统
这类问题指的是企业缺少相应的实施推进组织。
很多企业直接将这一任务安排到人力资源部门或某个业务部门负责人的身上，然而如前文所述，人力资源部门往往跟业务离得较远，无法很好地在 OKR 过程中充分参与，予以引导帮助，而落到某一个部门负责人身上的话，其他部门会觉得这件事跟自己无关， 从而无法积极参与协同配合。我们也提到 OKR 的实施需要老板的充分参与，然而不可能所有的任务都落在老板一人的身上，都需要他以一己之力去推动全员的 OKR 进程。
OKR 的推行需要专门的组织支持，即“OKR 实施委员会”。实施委员会的成员包括 OKR Master、OKR 教练、OKR 执行秘书长与 OKR 议员，这些角色由老板和各业务线的核心管理人员担任，在过程中承担不同的职责，各司其职，以保证 OKR 的顺利推行。
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