项目管理

很多管理者第一次意识到“主计划出了问题”，不是在会议室里，而是在季度复盘会上：三个部门各自的项目都按期交付，合起来却没能支撑今年的核心战略目标。研发说需求变更太多，市场说版本节奏没…

我复盘过二十多个出问题的项目，最后发现一个反常识的规律：真正让项目崩掉的，几乎很少是执行层偷懒，而是管理者在规划阶段没有设过任何一个"可以说不"的关口。团队加班…

很多管理者对项目计划的期待，是"做完这份文档，项目就走上正轨了"。但我在过去几年参与和观察的项目里，反复看到一个反常识的现象：计划文档写得越厚、越细的项目，失败…

去年第三季度，我陪一家做工业设备维保的客户复盘他们失败的产品线。团队一共 11 个人，按季度把半年计划切成了三个阶段，每个阶段都有甘特图，都有排期表，都按时交付了。第一阶段做完设备…

我见过太多项目不是死在需求难，而是死在“计划改得太随意”。有一年我参与一个 180 人规模的制造企业数字化项目，原计划 9 个月上线 MES 核心模块，中途因为销售端承诺了一个大客…

去年第四季度，我参加了一家约 400 人规模制造企业的年度项目复盘会。他们的年度重点项目在纸面上被拆成了 6 个阶段，每个阶段都有甘特图、有里程碑、有周报模板，PMO 甚至做了统一…

我印象最深的一次项目失控，发生在第 7 周。那份计划表做得非常漂亮：127 行 WBS，四级任务拆解，甘特图上每个里程碑都带着颜色编码，负责人、开始时间、结束时间一应俱全。第 7 …

项目规划做得好不好，有一个很朴素的检验方法：把项目核心成员叫到一起，问三个问题，这个项目做成什么样算成功、谁对最终结果负责、下周必须交付什么。如果三个人给出三个答案，问题就不在执行…

我把过去六年亲手做过、或者深度介入复盘的中大型项目翻了一遍，统计出一个让我自己都不太舒服的数字：在 31 个预算超过 300 万元的项目里，有 11 个项目在启动后 90 天内就出…

很多管理者第一次意识到“项目规划和工作计划不是一回事”，不是在培训课上，而是在一次项目复盘会上。项目延期两个月，预算超了 18%，团队加班到极限，但翻出当初的规划文档一看，目标、范…