项目管理

我做过一次项目复盘，把一个预算 480 万、计划 9 个月交付的系统集成项目拆到最细：最后多花出去的 176 万里，真正因为技术难度导致返工的只有 21 万，剩下的 155 万全部…

我见过最贵的一次范围失控，发生在一家年营收不到 40 亿的装备制造企业：项目立项时立项书写的交付范围是”6 大模块、14 个功能点、5 个月上线”，第 11…

我复盘过自己经手的 37 个项目，按”有没有真正冻结过范围基线”分成两组做了对比，结果比我想的更刺眼：冻结过基线的 18 个项目里，最终工期偏差超过 15%…

我带过一个 300 人规模的研发组织做项目管理平台治理。第一年复盘时，最让我意外的不是流程跑通了，而是一组数据：这个组织全年记录在案的项目范围变更中，真正来自外部客户的只有 34%…

去年 11 月，我参加一家 400 人规模智能硬件公司的研发复盘会。CTO 开场说了句让我记到现在的话：「我们的项目几乎没有一次是真正延期的，全部是范围在跑。」会后我调了他们近两年…

绝大多数项目经理在第一次做 WBS 时都会犯同一个错误：把交付物清单当成了 WBS。这不是细节瑕疵，而是根本性误解。我见过一个真实案例，某 300 人规模的软件企业，项目组花了三周…

去年第四季度，我以外部顾问身份进入一家约 120 人的软件公司，他们有一个私有化部署项目已经延期 11 周。复盘会上，项目经理打开了一份 47 页的任务清单，密密麻麻排了 200 …

我复盘过 47 个失败或半失败的项目交付，其中 31 个的复盘报告第一句都不是“技术做不出来”，而是“范围没对齐”。更麻烦的是，这 31 个项目里，有 24 个在月度例会上一直被标…

我在做项目治理复盘时撞见一个反常识的数字：一家 240 人规模的软件公司，一个季度里被正式记录在案的范围变更只有 87 条，但研发负责人私下确认过的实际范围调整超过 300 次。超…

去年我参与复盘一个预算 480 万的数字化项目：原计划 3 个月上线，最后拖到 7 个月零 11 天，超支 62%。复盘会上第一个被追问的问题不是技术选型，而是，这 7 个月里到底…