项目管理

七年前我把一个 200 人研发组织的项目阶段从 5 个扩到 9 个，理由在当时看非常充分：每个交付物都要有明确的责任人签字确认。半年后，交付周期从平均 58 天涨到 79 天，而线…

去年我复盘过一个 300 人规模研发组织的延期数据：连续 12 个月里共发生 47 次里程碑延期，但真正由”开发做得慢”导致的只有 9 次。剩下 38 次里…

去年秋天，我帮一家年营收 18 亿的装备制造企业做研发管理诊断。他们立项系统里躺着 217 个在途项目，我抽查了其中 40 个，只有 9 个项目能找出一条完整走过阶段门评审的记录，…

我在 2023 年接手过一个典型的“阶段状态失控”项目：一个 160 人的研发组织，需求池里积压了 1400 多条“进行中”的任务，而项目经理每周花 9 个小时手工对齐状态。最讽刺…

我复盘过一个让我印象很深的项目：阶段评审会上八个人全票举手通过，两周后却因为一个从未被验证的接口协议推倒重来，返工工时相当于前两个阶段总投入的1.7倍。会后我问当时投赞成票的技术负…

2023年4月，我接手一家约800人的智能硬件公司的研发流程诊断。第一次管理层访谈，会议室里出现了三个互相矛盾的数字：工程VP打开工具看板说”12个项目都在进行中&#8…

先给结论：阶段门失效从来不是”评审不严”，而是”没有真正的止损权” 2023 年下半年，我作为外部顾问参与了一家 280 人规模智能…

我统计过自己参与评审的 47 个项目里程碑，其中真正在评审会上做出过“非继续”决策的，只有 6 次。剩下的 41 次，会议本质上是进度同步会：项目组讲完成了多少，管理层点头说“继续…

去年冬天我参加了一场持续三个小时的阶段评审会，会议室里坐着研发总监、产品负责人、测试经理和两位项目经理。讨论的焦点只有一个：这个阶段到底算不算结束。项目计划表上写着”阶…

2022 年我帮一家 600 人规模的智能硬件公司做流程诊断，翻到他们第三次项目复盘的会议纪要，第一句话是：”A 阶段负责人已更换两任，延期 47 天，责任待定。&#8…