如何建立自己的看板系统

实践者们经常问的一个问题是“如果每块可视板和看板系统都是独一无二的，那么我该如何设计自己的系统呢？”

用系统思考的方式引入看板（STATIK）是一种可重复、人性化的方法，它已经在实践中应用了无数次。应该将STATIK方法应用于每一类服务，来设计一个完整的看板系统。在整个过程中要运用系统思考，系统作为一个整体来考虑，目标是改善客户的价值流。

下图(图1)总结了STATIK方法中的6个基本步骤，它们通常以迭代的方式应用。后续步骤可以发现新的信息，因此重复前面的步骤或许是有意义的。

1、识别不满意的来源—参与服务交付的人员对哪些方面不满意?客户对什么不满意?所有这些不满的来源都为变革提供了动力，这是看板成功启动的关键。
2、分析需求—客户的需求是什么，通过哪些渠道? 需求的工作类型和模式是什么?这些信息是给进入系统的工作绘制全貌的关键。记住，管理的是工作而不是工作的人!
3、分析系统能力—就交付多少客户需求、交付的类型、交付的速度和可预测性而言，系统的能力是怎样的?这个步骤通常需要历史数据。
4、工作流建模—每个确定的工作项类型都要经历哪些活动?它们可能是顺序的、并行的，或者没有特定的顺序。之后，在看板可视板上，将基于这些活动定义列。
5、识别服务类别—工作项是如何进入系统以及被系统处理的?请参阅服务类别的定义。
6、设计看板系统—基于在前面步骤中获得的所有见解，再设计看板系统。看板系统通常包括可视板和工单，以及其他重要元素，如度量、节奏和规则。

STATIK工作坊倾向于迭代地探索正确的系统设计。STATIK的目的不是一个一次性的、顺序的过程，而是作为一个反馈环，为设计和再设计活动提供信息。

在实践中，这个过程通常需要4个小时到4天。重要的是要理解，至少要有一组有代表性的人参与其中。虽然每个人脑海中都有一幅如何完成工作的图景，但它们很少一致。STATIK方法将把这些视角调和成一个共享视角。作为一个经验法则，它不应该孤立地进行，例如，由项目经理、团队领导、教练或顾问单独完成。

看板可视板

看板可视板是看板系统可视化最常见的方式，所有可视板的共同点是，通过在可视板上从左到右的拉动工作:在左边，新的工作项进入可视板，当他们从右边退出时，价值就交付给了客户。在看板系统中，至少有一个明确的承诺点和交付点，以及允许的在制品数量的表示(Work inprogress, WIP)。

工作项可以是不同类型，不同大小的，从任务到需求，工件类型，(多组)产品特性和主题到更高级别可视板上的项目集或产品集。例如代理机构的活动，软件开发团队的用户故事，人力资源的职位，或者产品开发团队的产品。工作项通常显示在独立的(纸质)便签上，通常称为卡片或工单。

这些工作项所经历的一系列活动被称为工作流。看板是基于“从现在的工作方式开始”的方法，因此，可以将实际的工作流程(而不是对未来一厢情愿的图景)建模在可视板上。工作流中的各个步骤和缓冲区以列的形式显示。泳道通常用于不同的工作类型、项目等，以此分配能力。

想象一家给大型公司提供内部培训服务的供应商的工作。首先收集新课程的想法或需求。经过选择和完善的过程后，新课程被开发、试用、最后定稿，然后准备使用。下图(图2)显示了一个可能的、简化的可视板布局:

工作流是在可视板上建模的。

例如，可以使用不同颜色的便签来代表不同类型的课程(例如，线上培训和线下培训)，或者不同的客户群体。在任何时候，工作的流动及其风险应该真实的展现当前的实际状态，而不是对未来一厢情愿的想象。你的看板可视板应该反映特定的工作流，通常不只是标记为“待开始”、“正在做”、“已完成”的列。不同的可能性很大。每个看板系统和看板可视板都是独一无二的。

在制品限额和拉动

所谓的在制品限额，即在同一时间允许的非常多工作项，可定义于每个工作状态、每个人、每条泳道、每种工作类型，以及整个看板系统等等。在各列的上方常用一个圆圈中的数字表示在制品限额:

在图3中，非常多可以同时试用三个课程。此外，该系统的设计使得“活动中”的列和“已完成”的列都受到整个在制品限额的限制。目前，在“活动中”有一个紫色的课程，在“已完成”中有一个米黄色的课程，还有另一个用灰色虚线标记出的(空缺)课程产能。

限制允许进入系统的工作是减少延迟和上下文切换的关键要素，因为延迟和切换可能导致时效性差，质量低下以及潜在的浪费。其目的是随着时间的推移在需求和能力之间建立一种平衡。限制允许进入系统的工作也会通过“拉动原则”创造一个连续的工作流，在这个原则中，只有在有能力的情况下才会发生拖拽或“拉动”工作。当在制品限额未被充分利用时，将产生一个虚拟的拉动信号。当可视板上的工作向右移动时，拉信号则向左，即向上游移动 (图4)。