隐性依赖

去年双十一前两周，我负责的一条履约链路版本卡在了上线评审上。开发说接口联调等测试环境，测试说环境被另一个项目占着，运维说变更窗口没批下来，而另一个项目的负责人说他们也在等我这边先冻…

去年Q3，我接手了一个典型的FF落地方案，公司要求某核心业务模块在6周内完成从0到1的验证性上线，跑不通就砍掉。项目启动第3天，我画出的依赖关系图上有47条连线，其中11条是跨团队…

去年第三季度，我接手了一个 120 人的研发中台团队做效能复盘。第一次看他们的排期表时，我以为是某个人偷懒，三个"看起来互不相干"的需求，卡在了同一个人身上整整…

2023年我以PMO负责人身份接手了一个内部代号叫“SF”的研发协同专项。SF取自Software Factory，是当时公司给“研发交付体系重构”起的一个代号，涉及三个事业部、1…

2023 年第四季度，我接手复盘一个已经延期的系统集成项目：合同周期 9 个月、团队峰值 42 人、合同额 480 万元。项目最终延期 37 天，客户按条款扣了 5% 的尾款。真正…

先给结论：依赖管理做不好的三个根本原因 在展开方法论之前，我先把最核心的判断说清楚。大部分团队依赖管理失败，不是因为不会画网络图，而是卡在三个更底层的地方。 1. 把"顺…

2019年我接手过一个内部系统重构项目，网络图算得漂亮，关键路径标得清清楚楚，总浮动时间一共14天。结果项目延期37天交付，复盘时发现，真正吃掉工期的不是任何一个关键任务本身，而是…

去年第四季度，我以外部顾问身份介入了一家做 SaaS 交付的公司的项目复盘。那个项目原计划 11 月 30 日上线，实际拖到次年 1 月 18 日才交付，整整晚了 49 天。复盘会…

我统计过自己带过的 7 个中大型项目，延期原因排名第一的不是技术难题，也不是资源不足，而是任务之间的依赖关系没有被系统管住。有一个项目，研发团队 12 个人，规划阶段画了整整两张甘…

去年第三季度，我参与复盘了一个跨部门交付事故：一个原本排期六周的会员结算重构任务，在第三周把负责人从 A 部门的后端工程师换成 B 部门的一位技术骨干，结果交付日期滑到第十一周，返…