依赖台账

去年第四季度，我以外部PMO顾问的身份介入了一个典型的跨团队交付项目：一家做智能硬件的公司要在45天内完成App 3.0版本上线，涉及前端、后端、算法、测试、供应链和一家外部云服务…

我接手过一个跨 7 个部门、排期 9 个月的交付项目，启动时定了 14 个里程碑，最后准点关闭的只有 6 个，准时率 43%。更让我意外的是复盘结果：把 8 次延期逐条归因后发现，…

去年底我参加了一次跨部门项目复盘，项目立项时定了 7 个里程碑，最终只有 3 个按时达成，平均每个里程碑延期 11 天。但真正让这个项目失控的，并不是这 11 天，而是其中 4 个…

2023 年第四季度，我陪一家 340 人的智能硬件公司做季度复盘。他们在 Q3 一共设置了 46 个跨部门里程碑，季度结束时管理层看到的是"完成 39 个，完成率 85…

我在 2021 年接手过一个跨 6 个部门的产品线项目。启动会开了 3 个小时，会议室里所有人都说“没问题”，会议结束时的纪要有 7 条共识。第 9 周，销售把一个后端接口人拉去支…

2024 年第一季度，我以外部顾问身份参加了一家 400 人规模 SaaS 公司的季度复盘会。产品、研发、市场、客户成功四个部门负责人依次汇报，PPT 上的完成度分别是 92%、8…

我真正意识到“目标拆解”这件事有问题，是在一个已经排完期的项目群里：季度目标写得很清楚，需求也拆到了周迭代，但到了第 7 周，三个跨端依赖同时卡住，指标口径还在会上重新争，最后上线…

三周前，我陪一家做智能硬件的客户复盘一个跨部门项目：需求评审会上七个部门全部点头，排期表发出去 17 页，里程碑写得清清楚楚。三周后打开进度表，硬件说结构件没到没法测，结构说供应商…

我见过最典型的一次“实施计划失败”，不是项目延期三个月，而是延期两周却没人能说清原因。那是我参与顾问的一家中型 SaaS 公司，研发 180 人，2024 年 Q3 要上线一版计费…

去年 Q4，我参与复盘了一个延期 6 周的中台改造项目。翻遍所有文档，总计划只有一页甘特图，5 个团队各自的子计划散落在 5 份不同的表格里：里程碑名称不统一、依赖关系全靠口头对齐…