项目管理

去年第三季度，我在一家做智能硬件的公司做 PMO 陪跑。周五下午四点，硬件项目、App 项目、云端固件项目三个项目经理同时在工作群里找我：测试环境又撞车了。这不是第一次，前一周我们…

去年Q3，我帮一家做智能硬件的客户做研发流程复盘。他们的项目计划表看起来无可挑剔：237个任务，每个都有负责人、起止时间、优先级。但交付还是晚了11天。我把那11天的延误逐日拆开看…

我带过一个横跨五个部门、历时十一个月的平台重构项目。每周项目例会上，每个团队的燃尽图都是绿的，负责人也都说"我们这边没问题"，但整体里程碑连续三次延期。复盘时，…

我复盘过自己参与或旁听的 27 个延期项目，其中只有 3 个是真正的技术难题导致的延期。剩下 24 个，都能追溯到同一件事：某个上游任务没按时交付，而下游团队直到开周会才知道。这不…

去年我参与复盘一个 86 人的研发交付项目，项目最终延期 21 天。复盘会上，项目经理把关键路径图重新算了一遍，算法没错，正推反推都对，浮动时间也算得干净。真正的问题出在另一件事上…

周一早上十点，我第 17 次坐在同一间会议室里，桌上摊着同一张甘特图，讨论的还是那条从订单中台到结算系统的数据依赖。提供方说字段口径没冻结，消费方说联调窗口只剩三天，PMO 在中间…

很多 PMO 把依赖关系管不住，归因于"工具不行、系统不好用"，但我在三家不同规模的组织里做过同一件事，把依赖从口头承诺变成有编号、有唯一责任人、有状态、有变更…

去年 Q3，我陪一家做智能硬件的公司做项目复盘。项目延期 23 天，会议开到第三个小时，硬件负责人和固件负责人还在互相证明自己没耽误，硬件说样板比计划晚了 5 天交付，固件说拿到样…

我做过一次不太体面的复盘：把一个跨 7 个部门、周期 18 个月的项目集里所有被标记为"重大延期"的事件拉出来，按第一触发原因重新分类。37 起延期里，有 23…

2023年下半年，我在一家约 120 人规模的软件公司做 PMO 负责人，经历过一次特别典型的“多米诺式延期”：一个对外承诺 6 月底交付的版本，最后拖到 8 月中旬。复盘会上，几…