项目管理

我做过一个统计：在过去三年我参与或旁听的 47 个跨部门项目里，真正因为“技术做不出来”而失败的只有 3 个，剩下 44 个的问题都出在同一件事上，计划表做得很漂亮，但没人定义清楚…

2023年下半年，我以外部顾问身份介入一个制造业集团的ERP实施项目。项目推进到第五个月，甘特图做得极其漂亮：18个部门、246个任务、四级WBS，每条任务都有起止时间、前置依赖和…

大多数跨部门项目的计划基线，不是死在"没人做计划"上，而是死在"做了一份没人认的计划"上。我在过去三年里跟踪过 27 个跨部门项目的复盘会，…

我参与过的一个跨部门项目，规划阶段开了 11 次对齐会，签字确认的排期表出了 3 个版本，上线前两周，产品说"需求范围早就定了"，研发说"我们只承诺了…

项目计划调整做不好，通常不是因为团队不努力，而是因为缺少一套“受控变更”的机制。我做过一个 14 个部门参与、周期 9 个月的供应链系统替换项目，中途因为政策口径变化，结算模块被迫…

过去三年，我以项目负责人或外部顾问的身份跟踪过 27 个跨部门项目，涉及制造、SaaS、零售和一家 2000 人规模的集团公司。最让我意外的不是延期率有多高，而是复盘时的归因偏差：…

我做 PMO 的第七年，接手过一个很典型的跨部门项目：硬件、软件、结构、供应链、市场五个团队，启动会上所有人举手表态「没问题」。三周后我去收计划，在三个部门的共享盘里看到三版排期表…

去年第四季度，我参与复盘一个延期了 47 天的设备交付类跨部门项目。立项时主计划做得非常漂亮：牵涉 18 个部门、9 个里程碑、一张 400 多行的甘特图，连缓冲都排了。但一到执行…

去年我接手过一个跨部门的会员体系重构项目，涉及产品、技术、运营、客服、财务、法务六个部门，立项时我按模板写了一份 38 行的甘特图，任务、负责人、起止时间一应俱全，看起来非常专业。…

我见过最典型的一次跨部门项目规划失败，不是发生在立项会上，而是发生在立项会后的第 11 天。那是一家做智能硬件的公司，新品上市项目由市场部发起，研发、供应链、销售、财务共同参与。立…