项目管理

去年 Q3，我带的一个 12 人研发团队做了一次事后复盘，数据摆出来的时候会议室安静了几秒：迭代计划会上团队承诺了 63 个故事点，迭代结束一共交付了 58 个，完成率算下来 92…

去年我带一个 40 人规模的研发团队做范围复盘，翻出项目启动会上那份号称”已经拆到最细”的 WBS。整整 380 行，从”需求调研”…

我带过的三个研发组织，规模分别是 68 人、130 人和 400 人出头。它们行业不同、技术栈不同，但在”项目范围”这件事上踩了几乎一模一样的坑：立项时信誓…

2021 年秋天，我接手了一个被内部评估为“两周就能搞定”的权限模型重构需求。三个月后，这块需求在任务看板上挂着 47 张未完成的卡片，实际投入 386 人天，是原始估算的 9 倍…

去年第四季度，我参与了一家 140 人规模研发组织的流程诊断。他们的产品线在 9 个月内从 2 条扩到 5 条，交付准时率却从 78% 掉到 41%。管理层第一反应是”…

核心结论：范围边界管的是决策权，不是文档 我带过一个 120 人的研发组织，某个 Sprint 启动时承诺 18 个需求，Sprint 结束时交付了 41 个功能点，听起来像超额完…

2023年冬天我接手过一个已经延期六周的版本，打开看板的那一瞬间我以为系统出错了：迭代里挂着47个需求，而两周前计划会上明明只确认了19个。更刺眼的是，这47个需求里有11个连验收…

去年第三季度，我接手过一个让我印象很深的复盘：一个 40 人左右的研发团队，原计划 10 周交付的客户管理系统二期，最终做了 21 周，延期 110%，而真正导致延期的不是技术难题…

去年 11 月，我陪一家 140 人规模的研发中心做 12 周项目复盘。计划表上第 5 周要交付订单中心的核心链路，实际到第 9 周才勉强跑通第一条主流程，第 12 周交付时已经砍…

上个月我帮一家做工业软件的公司做迭代复盘，研发总监摊开数据：过去 8 个迭代里，6 个延期，平均延期 31%，但团队人均加班时长只增加了 4%。他把这归因于”大家不够拼…