项目管理

去年第三季度，我参与复盘一家 1200 人规模研发组织半年内的 3 个延期项目。最长的一个延期 47 天，复盘清单上列了 21 条原因，只有 2 条能归到真正的技术难题，剩下 19…

我做过一次不太体面的复盘：一个立项时预算 180 万元、计划 4 个月交付的内部系统项目，最后做了 11 个月，花了 460 万元，而交付的功能里有三分之一从上线到今天没人打开过。…

2022 年我以交付总监的身份接手过一个已经烧掉 38% 预算的 CRM 二期项目。合同写的是 42 个功能点、16 周工期、固定总价。第 3 周第一次周会上，客户业务负责人说&#…

我在过去八年里参与过二十多个中大型交付项目的范围治理复盘，最反直觉的一个观察是：范围失控最严重的团队，往往不是没有变更流程的团队，而是流程最完整、审批单最多、变更台账最厚的那一类团…

去年我参与复盘的一个项目，计划 14 周交付，实际用了 23 周，超期 64%。项目负责人第一反应是”需求变更太多”，但把工时台账摊开统计后发现：23 周里…

我带过一支 47 人的研发团队交付某制造业客户的供应链中台项目，立项时范围基线写了 12 页，签字盖章齐全。第 3 个月复盘时我发现，实际进入开发的功能点比基线多了 61%，而合同…

2022年我接手过一个预算780万、研发团队128人的企业级平台项目。启动会上所有人都说”需求很清晰”，六周后我第一次打开需求池，里面已经躺了437条需求，…

项目范围失控，往往不是执行团队不努力，而是“项目负责人”这个角色在制度上就没有被定义清楚。我见过一个 180 人的软件团队，项目延期率连续三个季度超过 45%，复盘会开了六轮，结论…

我做过一个交付项目，合同写的是 120 人天，最终结算 168 人天。多出来的 48 人天里，有 41 人天来自 23 个”顺手改一下”的小需求，每一个单独…

去年冬天我复盘一个延期五个半月的系统集成项目，会议室里坐了十几个人，白板上贴满任务卡片。大家争论的焦点是”人手不足”和”需求变太多”…