项目管理

我在 2021 年接手过一个很典型的烂摊子：公司 400 人，季度规划会上排了 23 个产品项目，六个月后还在推进的只剩 9 个，真正带来收入变化的只有 2 个。复盘的时候我发现，…

2023 年我参与过一次研发流程复盘，客户是一家做工业 SaaS 的公司，产品线约 320 人。他们的项目阶段制度写得非常漂亮：八个阶段、每个阶段有准入准出、有评审会、有交付物模板…

去年年中，我帮一家 400 人规模的研发组织做项目管理体检。打开他们的项目管理工具，一个项目有 23 个状态，从“待评估”一路排到“上线后维护”，看上去极其专业。但当我问“现在有几…

我接手过一个 260 人的研发组织，第一年上线阶段门流程，年底复盘时发现一件很尴尬的事：被阶段门拦下来的 14 个项目，有 9 个在半年内以几乎相同的理由死掉了，只是死得更贵，因为…

去年我帮一家 600 人规模的研发组织复盘上半年 137 个需求，结果有点反常识：他们的项目阶段流程文档 42 页，阶段门设了 7 个，评审会平均每周 11 场，但需求从立项到上线…

去年我参与一家 400 人规模 SaaS 公司的研发流程复盘，把 12 个跨部门项目的里程碑记录全部拉出来对了一遍，结果挺刺眼：明确设了“阶段负责人”的 7 个项目，阶段准时交付率…

产品经理做流程优化，最容易掉进去的坑不是”想不出流程”，而是”把流程画得太完整”。我统计过自己参与过和复盘过的 27 个产研团队（2…

去年第三季度，我接手了一个已经延期两个月的 SaaS 后台重构项目，团队 14 个人，横跨产品、前端、后端、测试和运维。复盘时发现一个很扎心的事实：项目不是被技术难点拖垮的，而是被…

阶段门这套方法在企业里被讲烂了，但我带过的 6 条产品线里，真正把门跑出效率的只有 2 条。剩下 4 条的门，本质上是一个每月准时召开的汇报会：研发讲进度，产品讲规划，老板点评两句…

去年 Q3，我帮一个 26 人的研发团队做交付复盘，发现一个很尴尬的事实：这个版本延期 11 天、直接返工 230 人时，根因既不是技术难度，也不是需求变更，而是”阶段…