需求管理

去年秋天，我帮一家做制造业 MES 实施的团队复盘他们连续三个迭代的延期问题。团队 34 人，8 个实施顾问同时跟进 11 个在建项目。他们的迭代计划表做得很漂亮：每个迭代 10 …

去年我陪一家做制造业 MES 实施的团队复盘他们延期最严重的一个项目：合同签订时承诺 4 个月上线，实际做了 7 个半月。项目经理想证明"是开发太慢"，于是把工…

需求排期资源评估最容易出错的时刻，往往不是团队没人做，而是计划表看起来“每个人都排满了”。管理层看到的是需求数量、预计日期和人员名单，真正决定承诺能否兑现的，却是有效产能、依赖关系…

管理层说“这个需求下个版本必须上”，业务负责人说“客户已经等了两个月”，研发负责人却发现同一团队接下来六周的容量早已被承诺填满，这不是排期表不够细，而是组织没有规定谁能承诺、按什么…

我统计过自己服务过的 11 个研发团队的需求池，平均每个池子里躺着 217 条需求，其中 61% 在过去 6 个月里没有被任何人打开过一次。更值得警惕的是另一组数字：这 11 个团…

需求排期教程 去年第三季度，我陪一家做工业 SaaS 的团队复盘他们的季度排期：规划会上排了 47 个需求，季度结束时完整交付 19 个，延期 21 个，剩下 7 个连需求评审都没…

版本排期拖延，往往不是团队“估时不准”，而是排期时把不同性质的工作混成了一个需求池：客户承诺、线上缺陷、技术债、探索性需求都在争同一批人天，却没有共同的优先级口径。我的实操判断是，…

开发周期落地方案：实施团队开展需求排期的数据分析案例解析 实施团队最容易把开发周期排错的时刻，往往不是需求太多，而是把“需求池里的工作量”误当成“团队真正能交付的工作量”。在一个模…

去年 11 月，我陪一家做制造执行系统实施的公司复盘他们第三季度的交付情况。这家公司有 260 多人，实施顾问约 90 人，同时在手项目 47 个。复盘会上，项目经理拿出一张排期表…

去年十一月，我旁听了一家做政企数字化交付公司的季度复盘。他们的实施团队 120 多人，同时在线 40 多个项目，业务本身没出大问题，但 CTO 给我看了两个并排放着的数字：过去三个…