需求管理

需求排期会上，管理者最常听到的不是“这件事要做几天”，而是“研发说两周，测试说还要一周，业务希望下周上线”。如果只把这些承诺填进甘特图，计划看起来完整，交付风险却没有消失。资源评估…

去年我陪一家 320 人的 SaaS 公司做季度复盘，研发负责人把那份改了 11 版的排期表摊在桌上，指着其中一行说：这个需求 1 月 8 日排进来，承诺 3 月底上线，最后 7 …

我见过最典型的一次排期崩盘，发生在一家 300 人的 SaaS 公司。产品总监周一在晨会白板上写下"本季度交付 8 个版本"，没人反对；季度末实际交付 5 个，…

去年 Q3，我陪一家 400 人规模的 SaaS 公司做季度排期复盘。他们把上一季度的排期表打印出来贴在会议室墙上：237 条需求，每条都标了起止日期、负责人、预估人天，颗粒度精确…

去年冬天，我陪一家做工业软件的公司复盘一个"延期了 11 周"的版本。会议室里，项目经理把甘特图投在墙上，每一行都填得满满当当，没有一处空白。老板问了一句很朴素…

需求排期最危险的错误，不是把一个功能估短了两天，而是把“还没弄清楚的需求”当成“已经可以承诺的工作”。企业管理者要提升排期效率，不能只催团队报工时；更有效的做法，是在承诺日期前识别…

去年年底，我帮一家做企业服务的公司做年度研发复盘。他们全年发布了 14 个版本，其中只有 3 个按原计划日期上线，版本内的需求完成率平均 68%，而研发团队的平均加班时长同比上升了…

需求排期怎么做？企业管理者制度设计：需求排期从0到1 需求排期最常见的失灵，不是团队不会估工时，而是业务方把“提出需求”当成“承诺上线”，管理者又把一张日期表当成了计划。结果是每月…

企业需求池里同时躺着 47 项工作，研发团队按人头统计还有 18%“空闲产能”，但业务负责人仍在周会上说“关键需求没人做”。这类冲突通常不是资源真的消失了，而是需求、能力、时间和承…

去年第四季度，我旁听了一家 320 人规模 SaaS 公司的迭代排期会。会议从下午两点开到六点二十，产出了一张看起来很漂亮的甘特图：14 个需求，8 个小组，6 周排满，每一天都有…