项目管理催进度要做到：一、合理配置资源；二、动员和激励机制；三、良好的自我管理。进度计划是围绕工期目标确定的。项目经理不要去尝试探讨工期目标的合理性，而是要把精力放在目标的可行性上。
一、合理配置资源
进度计划是围绕工期目标确定的。近年来，国家要求合理化工期、合理化报价。但就工期而言，一定是不合理的，这是工期目标的基本特性。工期目标的不合理不是由于政治、(气候)环境等因素对工期的“加速”，而是业主确定的目标与施工单位拥有的履行能力之间存在着“天然”的差距。因此，项目经理不要去尝试探讨工期目标的合理性，而是要把精力放在目标的可行性上。
“硬资源”指的是完成进度计划必须投入的工料机等生产要素。项目经理要做的是，寻找进度计划与现有资源完成计划能力之间的工期“缺口”，然后通过优化资源配置，用资源置换时间来弥补“缺口”，保证工期目标的实现。
“软资源”指的是完成进度计划过程中的管理环境。项目在组织实施过程中，一定离不开政府、行业、业主、监理、企业法人等项目外部组织的监督检查，这些个人或组织我们称之为“相关方”(是指能影响决策、活动或结果的个人、群体或组织)。项目相关方的管理目的不同，对项目的管理期望也不尽相同。
二、动员和激励机制
如果说在第一绝技中，项目经理的角色相当于班长或连长，那么在第二绝技中，项目经理的角色就是政委或指导员。
项目经理要组织全体人员参与进度计划的制订，这不仅可以充分获取信息、集思广益，同时还可以统一思想、明确目标。
仅仅制订了进度计划还不够，项目经理还必须学会“造势”。除了传统的口号、标语，还必须借助网络、手机媒体等新媒体的力量，发挥舆论导向的正向作用，坚定完成工期目标的信心。
进度计划中不能仅设置最终验收节点，还应当设置里程碑节点。里程碑节点是个“小目标”，但有显著的指路明灯作用。茫茫黑夜一盏明灯会给人不断前进的动力和希望。因此，目标不能太遥远，并要有阶段性激励。采用鼓励和奖励等正面的激励手段会使项目团队保持旺盛的精力和激情，从一个里程碑冲向下一个里程碑，最终实现工期目标。
三、良好的自我管理
在进度计划实施过程中，一定会遇到各种困难、问题和周折，在这种过程中，项目经理作为整个项目的“带头人”，一定要保持激情、传递正能量和正确思维，绝不能把抱怨等负能量传递给项目团队，避免在管理中形成“踢猫”效应。项目经理要对工期目标充满必胜的信心，要鼓舞和激励团队，如果一个进度计划连自己都不相信，还怎么带领团队来实现呢？
在进度管理中，项目经理既不能当“甩手掌柜”，也不能当“救火英雄”。称职的项目经理是“该出手时就出手”，能够快速、有效地解决施工过程中遇到的重要、关键问题，不会因为等待项目经理的决策而拖延了整个施工的工期。有的项目经理总是忙得脚打后脑勺，这不一定是敬业，也可能是没有管理好自己的时间。
延伸阅读：
什么是项目管理？
项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”
项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
文章标题：项目管理如何催进度，发布者：Flawy，转载请注明出处：https://worktile.com/kb/p/47528
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