高级的项目经理都是如何推进项目进度的

高级的项目经理都是如何推进项目进度的过程是：1.明确目标与范围；2.定义项目组织结构；3.分解工作活动并排序，输出进度计划表；4.确认项目计划并基线化。其中，项目目标应该至少包括费用、时间进度、技术性能和质量标准。

一、项目经理如何进行项目进度规划

在实际管理过程中，我们经常忽略计划的重要性，一些人认为去做计划这样的管理活动耗费时间，不如直接去做设计、开发等工程活动更为接近交付目标。

规模较小的项目由于无计划导致一再延期、迟迟无法交付的情况并不少见；也见过规模较大的项目，因缺少详细计划导致项目失控。总之，不管项目大小，都应给予计划足够的重视。

如何输出项目计划是项目经理的基本功。下文从范围、时间、人员等方面对其进行了介绍，以供参考。

• 明确目标与范围：项目目标应该至少包括费用、时间进度、技术性能和质量标准。确定项目范围也就定义了项目的工作边界、明确了项目主要的可交付成果。如果不能有效地定义并控制项目的范围，通常要承担很大的风险，产生许多严重问题，比如项目实际要求的、但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，或者项目的范围盲目扩大，进而影响项目目标的达成。
• 定义项目组织结构：确定项目主要人员分工、组织结构，明确责任矩阵与项目组运作机制，像问题升级、例会等制度或流程。
• 分解工作活动并排序，输出进度计划表：基于项目范围，分解工作活动，项目经理与相关人员一起讨论确定各项活动的基本时间。各活动时间估算完成后，与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。此外，还要考虑风险时间的储备。
• 确认项目计划并基线化：最后的项目计划一定要与重要干系人进行确认，特别是客户的确认。如果有不满意的地方，需要尽量协商做调整。确认后的项目计划，作为以后项目的基线。如有变更，需走变更流程。项目计划如果没有与客户进行确认，就会出现客户随意变更的问题。

二、项目经理如何项目进度管理

1、排期会

排期会可以是在每次评审通过之后，会议上要求每个人针对自己的工作任务给出排期，比如UI什么时候把设计稿搞定，我们一般都是UI边出图，前端边做，后端写代码的不会受到UI 的影响，所以可以和UI并行，然后前后端啥时候联调，测试啥时候介入测试，测试要多久，产品经理什么时候可以验收，通过这样的一个排期表，把整个项目排期确定下来，同时因为日期是对方自己定的，相当于一个承诺，你到时候问他，他也没话说。

但是也要注意，多给点buff，比如对方说2月10号完成，那你可以说，我多给你几天，让你到2月14号吧，多给点余量，这样到时候出啥问题，可以有缓冲。

至于这个余量多少呢？可以根据自己的日期要求以及每个人的工作态度来决定给工作余量，比如有的人比较守时，你可以不给余量或者少给余量，有的人比较拖沓，你可以多给点余量，这需要你和团队有长期相处的经验和默契。

2、每日站会

这个站会常态化工作制度，这样方便你了解每个团队成员手上的工作任务。站会的主要内容分成三个部分：

• 昨天我做了什么事情
• 今天我要做什么帮助开发团队达成目标
• 是否有任何障碍在阻碍我或开发团队达成目标

如果发现有项目延误的，一定要想办法去解决问题，不论是增派人手、增加工作时间、亦或是砍需求。如果涉及到砍需求，那需求该如何砍呢？就是你要知道你这个版本的迭代目标，以及相关功能的需求优先级，然后从不重要的功能开始砍。

3、周报

让团队成员写周报，把手上工作的进度在周报里面做阐述，这样也能及时发现问题。周报主要分成四个部分：

• 一个是手上工作的任务进度
• 这周做了哪些工作
• 下周准备做哪些工作

工作中有没有遇到什么问题?哪些是自己可以解决，哪些是需要协助的?

4、里程碑审查

不仅对每个里程碑做审查，在距离里程碑时间过去一半的时候也要做审查。

比如UI说2月18号可以完成，那你在时间过去一半的时候，可以问他有没有遇到啥问题，然后在日期结束的时候，再看看他是否按时完成。在时间过去一半时候问的好处是可以及时发现问题，如果没办法按时完成，可以想办法去解决，而不是等到截止日期无计可施。

很多人说，如果有每日站会和周报，还需要在截止日期过了一半的时候做审查嘛?我觉得还是需要的，多检查、多复盘，可以及时发现问题，解决问题。

当然，我觉得如果你的计划很好，一般可以按时完成，不会出现催进度的情况，当然，如果领导或者老板提出不合理要求，导致你无论如何也无法按时完成，那我觉得你应该考虑换个老板。

当然，你也可以根据自己的实际情况，对周报内容做一下更改。

三、项目经理常用的进度管理工具

使用项目管理工具的价值，就像你洗衣服从手洗进化到使用洗衣机，你可能会有时候诟病它有时候洗不干净，但它给你带来的解放也是不可否认的。特别是随着团队人数规模越来越大的时候。

常用的工具：

1、Worktile

Worktile 是国内最拔尖的项目管理软件之一，连续多年的占据国内项目管理排行榜总榜前三。Worktile被广泛应用于项目管理、项目集管理、进度跟踪、OKR目标管理、项目文档管理、任务管理、工时管理、审批、简报等领域；

除此以外，它最大的特点是自定义能力（字段、流程等）以及模板市场，这也就意味着团队通过它能够像搭积木一样搭建出任何符合自己项目特点和管理流程的模板，比如生产制造、电商、市场活动、行政财务等项目管理。

Worktile 是一工具集合，能够很好的辅助项目进度的推进，无论是搭建适合的项目管理流程、简报、项目规划、项目甘特图、进度跟踪、自动提醒、项目资料管理、跨团队协同、移动端等等。

购买方案：Worktile 支持私有部署、二次开发、saas等版本，10人以下免费使用。

【Worktile官网】

2、PingCode

这是一款专门为软件研发项目管理而打造的项目管理工具，在2021年获得36氪企服点评《研发项目管理榜前二》，它被广泛用于需求收集、需求管理、产品路线规划、敏捷开发管理、瀑布/看板项目管理、测试管理、缺陷管理、文档管理、自动化、产研协作、发布上线等领域。

在推进项目进度上，产品经理或者项目经理能够通过它满足产品路线图规划、迭代规划、需求/功能优先级管理、产品待办事项列表管理、项目进度跟踪、燃尽图、文档管理产研协作等需求。

且PingCode 支持私有部署、定制开发、SAAS等版本；价格仅是Jira的30%-40%。

【PingCode官网】

流程总结：

1、明确且达成共识的项目目标：确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2、精细化的任务分解，明确的子任务、时间点、交付物及标准。

3、明确且达成共识的任务排期；

4、有时间保障且有能力执行的资源分配：有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。

5、每日检查、每周检查项目进展和提交物；

6、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。

如果迫不得已要催，也要讲究方法。

四、项目经理催进度的方法

1、催下属

项目经理催进度的很大原因是进度太慢。如果每个人都能按时完成自己的任务，那么项目经理自然就会降低催进度的频率。

如果团队规模比较小，那么每天提前花几分钟整理一下昨天的工作情况，根据验收条件，进行合理的任务划分，强调任务里程碑，较好能落实到每天都有一个交付结果，并且定期开会进行阶段复盘总结。

项目经理要负责的，就是提醒大家养成习惯并自觉遵守这个机制。这样做的好处是，能让每个人都能一目了然的看到自己工作的进度。如果有不能按时交付的需求，就要团队成员说清楚原因，给出解决方案，预计会超时多少，需要什么帮助，什么资源等等。

项目经理需要进行动态调整，根据实际情况来重新定计划，并和需求方确认。这样形成固定的机制，建立良性的循环，不仅降低了沟通成本，还可以还提高工作效率，减少不必要的资源浪费。

还有一件事，很多项目经理容易忽略，就是在催下属的时候，你的态度要坚决，可以略施压力。如果一件事情的大方向没有错，而且你知道这是一个必然事件，那就放开手态度坚决地去完成。这不是说项目经理要显摆权威，而是让团队的每个成员都在心里绷紧一根弦。一个项目的成功，离不开团队中每一个人的努力付出，任何一个需求节点完不成，都可能拖垮整个项目的进度。

2、催领导

为什么要催领导，因为很多项目需要的资源都是在领导手里的，而这些资源又会大大减少你完成项目的难度。那怎么做呢？知名的管理学大师彼得·德鲁克说过，提高效力的名列前茅个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。

所以，在项目工作中，我们想要做好向上管理，名列前茅步就是要了解自己的领导。其实我们换位思考一下就能理解，我们自己肯定也喜欢那些，知道我们想要什么的，和我们合拍的下属。就像《琅琊榜》中梅长苏和誉王说的，失去一个庆国公没什么，如果失去了皇上的圣心，那可就不值得了。

了解领导的管理风格

按照管理学主流的说法，领导常有的管理风格有六种，但在日常的观察中发现，其实大多数的领导主要有两种风格：

名列前茅种是放任型：当你在日常工作中汇报一些“鸡毛蒜皮”（可能你觉得是大事）的小事时，他们可能会表现出不耐烦的情绪，这时候你就要注意了。但是，不是说这样的领导不喜欢下属去麻烦他，如果遇到项目中的重要节点和困难时，还是要主动及时的跟他沟通，保证项目顺利进行才是最重要的。

第二种是参与型：这类领导喜欢下属实时汇报，事事汇报，掌握项目进程的每一个细节。所以对这样的领导，你不能埋头苦干一个劲儿往前冲，你得主动点多请教多汇报。如果等他主动来问你项目情况，那你就惨了。

了解领导的沟通类型

在催领导的时候，要讲究方式方法。你要知道你的领导喜欢哪种方式的沟通，对症去催。彼得·德鲁克在《自我管理》中提到过，人大致分为两种类型：听者型和读者型。

“读者型”指的是擅长从书面材料中和报告中获取信息。哪怕书面材料很多，他也不会觉得有负担。而“听者型”指的是喜欢从别人口述中获取信息，遇到密密麻麻的文字则会显得不知从何下手或者没耐心。所以，在工作中面对不同沟通类型的上司，我们应该采取不同的“催”策略。

面对读者型的上司时，建议：采取书面方式，将完善的各项数据、分析等用文字详细的表述发给他。不要在没有任何书面材料的前提下，使用简短的电话或面对面汇报工作。因为你的读者型上司会觉得你工作准备不周全，让你重新回去准备好材料再来汇报。

面对听者型上司时，建议：采取口头方式，将准备好的资料条理清晰、简短明确的进行汇报。不要使用过多复杂、厚重的资料去汇报工作。因为你的听者型上司可能会因为不耐烦而压根不去看你那些资料。

以上就是关于项目经理经理如何催项目进度这一问题答案的整理。