项目管理

项目规划子计划这件事，我做过三轮：第一轮是照着模板把文档填满，结果项目照样延期；第二轮是把子计划绑定到指标上，但指标多到没人看；第三轮才想明白，子计划不是文档清单，而是一组可度量的…

我带过一个 12 人的跨部门项目，计划表做到第 4 级 WBS，一共 217 行任务，甘特图铺满三块屏。第 3 周，两条关键路径同时亮红。复盘时我发现，真正拖垮进度的不是任务估错，…

我在过去八年里做过交付、带过项目集，也帮二十多个团队梳理过项目规划流程。有一个画面反复出现：项目启动会上所有人对着同一份计划点头，两周后站会里三个人说的是三件事，项目负责人讲里程碑…

我做项目管理顾问这些年，见过最危险的一种阶段计划，是一份所有人都点头通过的甘特图。会议室里八个人对着排期表逐行确认，资源到位、工期合理、里程碑清晰，散会时项目负责人松了口气。两周后…

实施计划最佳实践：项目负责人项目规划数据分析，常见问题 我不止一次被同一个问题绊住：同一个实施计划，评审会上一屋子人点头通过，两周后再复盘，里程碑已经亮了黄灯，关键角色在四处救火，…

去年第三季度，我旁听了一家智能硬件公司的项目复盘会。项目负责人老周打开他的计划表，148行任务，从需求评审一路排到量产交付，每行都有起止时间、负责人、交付物，Excel 的列宽被他…

2023 年我负责过一个订单中台重构项目。主计划做得极其漂亮：47 个里程碑、6 条泳道、按周颗粒度排到人，甘特图打印出来能铺满一整张会议桌。结果第三周就亮起第一个红灯，上游数据治…

我做过一个统计：过去 12 年经手的 37 个项目里，真正因为技术难题导致延期的只有 4 个，其余 33 个的延期理由，几乎都能回溯到计划本身，漏了一个外部依赖、估算漏了联调、资源…

我把过去八年经手的项目做了一次内部复盘：17 个项目里有 11 个出现过实质性超期，其中 9 个的根因，在启动后第二周的主计划评审上其实就已经露出苗头，只是当时没人把它写进计划。从…

我接手过一个已经跑了 58 天的项目，客户在周会上只问了一句话：比原计划慢多少。会议室里坐了七个人，产品、研发、测试、采购、财务都在，没有一个人能给出一个数。不是大家不努力，而是这…