飞飞

企业制定人力资源计划时，最容易出现的一种错误，是把员工人数直接换算成可用工时：假设一个部门有20名员工，每天工作8小时，一个月工作22天，那么这个部门每月就有3520小时的工作能力…

投入比例怎么做，真正难的不是把人头按部门切成百分比，而是回答一个更具体的问题：企业有限的人力成本和可用工时，应该投向哪些目标，投到什么程度，什么时候调整？我做人力资源计划时，会先把…

工作量管理最容易出现的错误，不是把工时算错，而是把“忙”误当成“产能”：团队连续加班，项目仍然延期；各部门都说缺人，新增人员后关键交付却没有变快。企业管理者要做的不是把每个人的日程…

企业做年度人力资源计划时，最容易出现的错误，不是少招了几个人，而是把所有人的可用时间都当成了可以随时调用的工作量。某业务部门编制了20人的团队，按照每人每月22个工作日计算，理论上…

很多企业做人力资源计划时，习惯在年初拉一张表，把员工数量、岗位编制和预算填好，然后按季度复盘。问题在于，项目不会按表排队，客户会临时加需求，核心员工会请假或离职，两个部门会同时抢同…

《人力资源计划可用工时教程：企业管理者效率提升，避坑指南》的核心，不是教管理者把员工每天的8小时全部填满，而是解决一个更容易被忽视的问题：企业明明有足够的员工，项目却依然延期；团队…

人力规划失败，通常不是因为企业不知道要不要招人，而是因为管理者把“人力需求”当成一个人数问题。我的经验是：真正拖慢组织效率的，往往是需求没有绑定业务目标、岗位没有绑定交付结果、计划…

很多企业做人力资源计划时，流程大致是这样的：年初 HR 汇总各部门报上来的“缺人清单”，合成一张编制表，管理层在预算里划一个总数。年中一旦出现招聘超支或项目延期，就开始临时追加名额…

很多企业做人力资源计划时，第一步看的是编制数：研发 40 人，交付 25 人，运营 12 人，然后按项目需求倒推招聘缺口。但在真正落地的那一个季度里，问题往往出在另一个地方：这些人…

工作量怎么做，真正难的从来不是把员工每天做了多少事情统计出来，而是判断企业未来需要多少人、需要什么能力、什么时候需要，以及现有团队能否在合理成本内完成业务目标。很多企业每年都在编制…