okr目标管理法
摘要：不同于百科的说法，Paul R. Niven和Ben Lamorte 对OKR给出了另外一个定义：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
一、OKR在国内的现状
OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司百度、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。
百科定义：OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
其实我更偏向于Paul R. Niven和Ben Lamorte给出的另外一个定义：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
事实上OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。
二、OKR 的组成部分
OKR（Objective & KeyResults）包括目标和关键结果两个部分：
1、目标（Objective）
想要理解清楚OKR中的目标，我们首先就要来区分下清楚使命，愿景，目标这三者的关系。
使命的周期一般较长且不轻易改变，显示的是企业或者组织存在的价值或者意义，例如蒙牛乳业的使命是强乳兴农，愿每个中国人身心健康。
愿景的周期则相对短一些，一般为5-10年，表达是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图。例如迪士尼公司的愿景是成为全球的超级娱乐公司。
目标则为公司的短期目标，周期通常为以季度或者年为单位，是实现公司使命和愿景不断推动向前的具体规划，是希望在近期实现的有激励性的价值目标。
简单来讲，“O”即公司在一定时期内的“我们想做什么”。
2、关键结果（KeyResults）
关键成果“KeyResults”的含义是对达成目标“Objective”进行定量描述，通俗来讲，就是“为了完成这个目标我们必须做什么”。通过对O（目标）的分析，可逐步拆解列出KR（关键结果）。
上级的KR，会成为下级的O；上级的KR，在下级都能找到对应的责任分解和承担，最终保证大家目标方向的统一。
OKR的协同，并不是由上而下单线地机械地操作执行，而是可灵活地根据公司的实际情况，选择从上至下、从下至上、或者两者相结合的协同方式。
大家可根据下示图帮助理解：
案例：
O：成功启动公司APP产品
KR1：获得10000个新用户注册
KR2：获得超过15家媒发布产品评论
KR3：注册试用率达到25％以上o
最后给大家推荐一个企业OKR管理工具：Worktile。
推荐原因主要在于它是国内较早将OKR理念与管理工具结合的产品，支持了OKR全流程的管理。能够帮助管理者掌握OKR在企业内的落地情况，以便及时的做出调整，避免失败。
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