目标对齐

去年第三季度，我帮一家做企业服务的客户做管理复盘。季度初他们开了两天战略会，把"全年营收增长60%"拆到了四个部门，每个部门都签了目标确认书，CEO觉得&quo…

去年底，我帮一家不到两百人的 SaaS 公司做年度复盘。CEO 拿出一份"OKR 落地路线图"，说是花了三个月、请了外部顾问、全员培训了四轮才做出来的。我翻到第…

我在过去六年里旁听或主持过大约四十场季度目标对齐会，会后我做过一个不太严谨但一直坚持的记录：这个季度结束时，团队实际交付和季度初目标的重合度大概是多少。四十场里，重合度超过 70%…

去年第四季度，我陪一家186人的企业服务公司做年度目标复盘。年初管理层定了“把交付周期从45天压到25天”的目标，CEO在全员大会上讲了40分钟，会后还发了邮件。三个月后我去做诊断…

阶段目标这件事，我见过太多团队把它做成了"填表运动"。项目周会上，管理者看着一页写满的目标清单问"本阶段到底完成了没有"，结果会议室里五个人…

我做过一次内部复盘，统计了 37 个失败或半失败的项目，结论有点反常识：只有 4 个项目的失败原因是“目标定错了”，其余 33 个都是目标拆解和对齐环节出了问题。最常见的情况是老板…

我第一次意识到"目标对齐"这个词有多么不可靠，是在一场持续了三个半小时的管理层季度会之后。九个部门负责人依次确认"完全认同公司战略"，议程结…

季度初的目标宣贯会上，所有负责人都点了头。一个月后的经营分析会上，研发负责人说项目按期完成率是 92%，PMO 说按里程碑口径只有 78%，财务按合同交付口径算出来是 61%。三个…

先说结论：目标对不齐，八成不是沟通问题，而是管理层风险敞口没被识别 我做项目管理咨询这些年，复盘过几十个"目标对不齐"的项目。绝大多数时候，团队给出的诊断是&q…

去年我以顾问身份介入过一家两百人规模的智能制造企业，他们有一个"数字化车间看板"项目，从立项到宣布失败只用了四个月。复盘时我发现真正的问题不是技术选型，也不是预…