项目管理

去年第四季度，我参与复盘一个延期 23 天交付的关键里程碑。五个部门在周报里的完成度分别是 100%、95%、90%、80%、75%，但到客户验收那天，真正能过验收的交付物只有一半…

我做过一次内部统计：在我参与复盘的 37 个跨部门项目里，明确设置了“阶段负责人”的项目有 21 个，但真正把阶段负责人的权责写进项目章程、并且配套了阶段出口验收标准的，只有 6 …

我带过一个 140 人的跨部门交付项目，立项会上大家花了两个半小时争论阶段怎么划分，最终定稿 9 个阶段、14 个评审点。三个月后项目延期 47 天，复盘时最扎心的一条结论是：卡住…

2024年第三季度，我参与复盘了一家制造企业的数字化中台项目。项目按期上线了，但复盘账本很难看：整条链路跨度14个月，四个阶段的日历时间合计约428天，其中真正用于生产作业的只有2…

去年我帮一家做新能源装备的客户复盘他们的新产品导入项目。项目经理给我看的是一张很漂亮的甘特图：12 个阶段，每个阶段都有起止时间、负责人、交付物，颜色区分清晰。但我随手点开三个部门…

2023 年冬天，我旁听了一家做工业网关的企业做项目复盘。会议开到第二小时，研发负责人说了一句话，现场安静了半分钟：“我们不是没有阶段评审，我们是有八次评审，但每一次都是在项目已经…

跨部门项目的阶段验收，最容易死在两个时刻：一个是业务方说”看起来能用，但我不敢签字”，另一个是研发说”需求文档里没写，这不算缺陷”。…

先给结论：阶段划分的本质是决策点设计，不是时间轴分段 2023 年下半年，我接手一个跨部门研发诊断项目，客户是一家约 800 人的软硬件混合研发组织。项目负责人把他们的《阶段划分流…

项目阶段负责人最容易低估的一件事，就是跨部门数据分析。你以为是拉几张表、开两次会、对齐几个数字，实际上你面对的是三套口径、四种统计习惯、五拨互相不完全信任的人，以及一个随时会因为你…

三年前我接手过一个 260 人产品研发组织的阶段治理改造。第一次跨部门阶段评审会上出现了这样一幕：研发负责人说“这个阶段我们已经完成”，测试负责人说“我连提测包都没拿到”，市场负责…