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工作负载管理最容易失效的时刻，往往不是团队没有任务，而是每个人看起来都“有事做”，关键项目却仍然延期。产品经理把任务数量当成负载，把排期表当成制度，通常只能得到一张整齐的表格，得不…

上个季度，我负责的一个 B 端产品同时挂着 7 个需求，其中 3 个是老板直接拍板的紧急项目，研发团队只有 9 个人。我在周一的排期会上把所有需求按优先级排了一遍，看起来井井有条，…

Capacity落地最容易失败的地方，不是团队不会算工时，而是把“每个人有多少空闲时间”误当成“项目还能承诺多少工作”。在一个约120人的产品研发组织中，我们把需求、迭代、支持任务…

产品经理资源负载优化，最容易犯的错误不是少排了几个人，而是把“排得满”误当成“产能高”。我见过不少团队把每个人的需求数、迭代数和工时都统计得很细，项目还是不断延期：需求进入时没有评…

去年第三季度，我在一家约 320 人的软件公司看到一张让人沉默的表：研发中心在编 210 人，工作项系统里处于"进行中"状态的需求、任务、缺陷合计 1,147 …

很多团队并不缺人，缺的是对“谁能在什么时候做什么”的可靠判断：一个产品经理看到研发排期表上还有空白，就把新需求塞进去；两周后，测试排队、关键工程师被多个项目争抢，原本看似充裕的资源…

产品经理做 Capacity，最容易犯的错不是不会算人天，而是把“团队还有多少空闲”当成“项目还能接多少需求”。前者是资源盘点，后者才是决策问题：需求何时进入、谁来做、关键技能是否…

产能管理最常见的误判，不是“人手不够”，而是把每个人的工时都当成可随时调用的产能。一个产品经理名义上每周有五个工作日，实际却可能同时承担需求澄清、方案评审、跨部门沟通、线上问题响应…

去年十月的一个周三下午，我在客户现场被一位产品总监堵在会议室门口。他手里攥着一张 Excel，列着 14 个人名和未来六周的任务条，红黄绿三种颜色涂得很满。他说：“这张表我每周重画…

去年第四季度，我陪一个 120 人的研发组织做季度复盘。产品负责人说了一句话，我记到现在：“我们每个迭代都排满了，但每个迭代都交付不完。”我让他把过去三个迭代的排期表拉出来，横轴按…