飞飞

产品团队里最危险的超负荷，往往不是某位产品经理连续加班，而是排期表上每个人都“刚好排满”：需求承诺没有缓冲，跨团队等待没有计入工时，临时任务不断插入，最后延期却被归因为个人执行力不…

资源负载负荷全流程：产品经理制度设计与一文讲清 项目计划里写着每位产品经理“负荷率不超过 80%”，看起来井然有序；到了迭代中期，却有人同时跟进 6 个项目、每天被会议切成碎片，另…

很多产品经理每周都在同一个问题上打转：排期表上写满了需求，研发却说“人手不够”，设计和测试也各自喊忙，最后上线的功能只有一半是原计划里的。资源平衡看似是排期问题，实际上是制度问题。…

工作负载管理最容易失效的时刻，往往不是团队没有任务，而是每个人看起来都“有事做”，关键项目却仍然延期。产品经理把任务数量当成负载，把排期表当成制度，通常只能得到一张整齐的表格，得不…

上个季度，我负责的一个 B 端产品同时挂着 7 个需求，其中 3 个是老板直接拍板的紧急项目，研发团队只有 9 个人。我在周一的排期会上把所有需求按优先级排了一遍，看起来井井有条，…

Capacity落地最容易失败的地方，不是团队不会算工时，而是把“每个人有多少空闲时间”误当成“项目还能承诺多少工作”。在一个约120人的产品研发组织中，我们把需求、迭代、支持任务…

产品经理资源负载优化，最容易犯的错误不是少排了几个人，而是把“排得满”误当成“产能高”。我见过不少团队把每个人的需求数、迭代数和工时都统计得很细，项目还是不断延期：需求进入时没有评…

去年第三季度，我在一家约 320 人的软件公司看到一张让人沉默的表：研发中心在编 210 人，工作项系统里处于"进行中"状态的需求、任务、缺陷合计 1,147 …

很多团队并不缺人，缺的是对“谁能在什么时候做什么”的可靠判断：一个产品经理看到研发排期表上还有空白，就把新需求塞进去；两周后，测试排队、关键工程师被多个项目争抢，原本看似充裕的资源…

产品经理做 Capacity，最容易犯的错不是不会算人天，而是把“团队还有多少空闲”当成“项目还能接多少需求”。前者是资源盘点，后者才是决策问题：需求何时进入、谁来做、关键技能是否…