RACI责任矩阵

资源管理中最容易被忽略的，不是“谁有空”，而是“谁对什么结果负责”。我见过一种典型失控：项目排期看起来每个人都被分配了任务，到了关键节点，设计等产品确认、开发等接口、测试等环境，项…

去年第四季度，我陪一家华东汽车零部件企业做项目复盘。他们一条新产线的导入项目原计划 14 周完成，实际拖了 31 周。翻开他们的进度表，62 个任务里有 51 个标着绿色，只有 4…

去年第四季度，我接手了一个已经延期六周的跨部门项目：产品、研发、测试、运维、市场五个部门参与，周会上每个人都说"在推进"，但里程碑一个接一个滑期。我没换工具，没…

我先说一个可能让不少管理者不太舒服的判断：大多数团队进度失控，不是因为工具不行，也不是因为员工不努力，而是因为管理层的进度管理动作本身没有落到"可被验证"的层面…

三年前我接手过一个跨部门的年度系统迁移项目，涉及IT、财务、采购、法务四个部门，立项会上所有人都说"全力配合"。第三周我发出去的17条任务提醒，到了截止日只有4…

项目群里@了所有人，三小时后关键节点负责人回复"刚看到"，这大概是PMO最常遇到的翻车现场。我做了七年PMO，带过从30人到800人规模的项目群，最崩溃的一次是…

去年第三季度，我接手了一个跨五个部门的系统迁移项目，计划上线日期定在11月15日。项目启动两周后，进度条卡在了38%整整六天没有动过。原因听起来很荒谬：A部门等B部门提供接口文档，…

去年我接手过一个典型的跨部门交付复盘：一个12人的产品研发团队，原计划6周上线的版本，实际用了11周。复盘时我们拉了一张依赖网络图，发现真正导致延期的不是任何单个任务做得慢，而是7…

先给结论：任务恢复的难点从来不在"重跑" 过去三年我在不同规模的企业做过十几次任务恢复相关的工作坊和事后复盘，见过最贵的一次事故，技术上的"恢复动作&…

我第一次牵头跨部门项目，是在一家三百人左右的 SaaS 公司。项目目标是「把新客户开通周期从 12 天压到 5 天」，涉及产品、研发、实施、财务、法务五个部门。我在启动会上讲得很清…