复盘机制

去年第三季度，我受邀给一家做工业自动化设备的公司做管理诊断。董事长跟我抱怨：“季度目标年初定得清清楚楚，现在十月了，销售说完成了 80%，交付说只完成了 55%，研发说需求还在变。…

过去三年，我参与过十几家企业的项目目标管理梳理，规模从八十人的创业团队到四千人的集团事业部。如果要挑一个最反复出现的画面，大概是这个：季度初目标表填得满满当当，每个部门都有一整套关…

去年第四季度，我以外部顾问身份列席了一家年营收约 8 亿元的 B2B 制造企业季度经营复盘会。会议开到最后,总经理问了一个让全场沉默的问题:“季度初定的‘新客户收入增长 30%’,…

去年 Q3 复盘会上，一个 200 人规模的 B2B 软件公司 CTO 当着所有部门负责人的面问了一句话："我们年初定的'交付周期缩短 30%'，现在…

我带过一个140人左右的研发组织，连续两个季度出现同一种怪现象：季度初的目标拆解会开得热热闹闹，季度末复盘时工作项完成率78%，业务目标达成率却只有53%。中间那25个百分点的差额…

去年 Q3，我坐在一家约 300 人 SaaS 公司的季度复盘会现场。大屏上摆着研发团队的交付成绩单：4 个版本按期发布、187 个需求关闭、版本按期率 92%、生产缺陷密度环比下…

过去七年我参与过三十多次企业管理体系的梳理和重建，其中最反常识的一个发现是：绝大多数管理者的工作计划管理问题，不是方法不够，而是方法之间没有接上线。我见过团队同时用着OKR、KPI…