可用工时

很多企业把“可用工时”理解成每人每周 40 小时，最后却发现项目总是延期、产品经理长期加班、研发排期反复改写。真正有效的人力资源计划，不是把员工的合同工时填进表格，而是回答一个更难…

很多产品团队把“可用工时”直接等同于“出勤时间减去请假时间”，结果排期看起来总有余量，到了迭代中后段却连续出现延期、加班和需求压缩。我的经验是：产品经理人力资源计划真正要管理的，不…

可用工时落地方案的难点，从来不是把每个人的月工时乘起来，而是判断这些工时中究竟有多少能够被项目稳定使用。以一个拥有 12 名产品、研发和测试人员的团队为例，按每人每月 21.75 …

很多产品经理第一次做排期时，都会犯同一个错误：把团队每人每天 8 小时都算成可以投入需求的时间，然后用“需求点数 ÷ 人数”推出上线日期。结果到了迭代中段，计划明显落后，团队却说“…

很多 PMO 做人力资源计划时，第一反应是打开人员花名册，把每个人乘以 8 小时、再乘以 21.75 个工作日，得到一个“理论产能”，然后把项目需求往里填。这个做法看上去严谨，却是…

可用工时流程与规范：PMO人力资源计划落地方案关键指标 很多企业的人力资源计划看起来很完整：年度预算有了，项目排期有了，岗位编制也有了，但项目一进入执行阶段，仍然会出现“关键人被多…

可用工时管理不是把员工每天的 8 小时填进一张排班表，而是回答一个更难的问题：在交付日期、技能要求、会议损耗、请假、并行项目和突发任务同时存在时，PMO到底能承诺多少真实产能。我的…

人力资源计划可用工时全流程：PMO协同管理与一文讲清 在人力资源计划中，最容易被高估的不是员工数量，而是员工真正能够投入项目的时间。很多企业用“在岗人数×每月工作日×8小时”直接计…

很多 PMO 负责人第一次做人力资源计划时，都会犯同一个错误：把“每人每月 176 小时”当成可以分配给项目的工时。到了月底，项目排期已经压满，团队却还在加班补进度，延期原因被归结…

可用工时落地方案：PMO开展人力资源计划的制度设计案例解析 很多企业的人力资源计划失败，不是因为没有统计员工数量，而是把“在岗人数”误当成“可用于项目交付的工时”。我在参与多个研发…