可用工时管理

可用工时管理最容易被误解成“把每个人每周能工作多少小时算出来”。真正影响人力资源计划的，往往不是总工时不够，而是关键技能没有在正确的时间出现在正确的项目上：团队账面上还有余量，关键…

可用工时管理最容易出错的地方，不是把员工每天的工作时间算少了，而是把“合同工时”误当成“可交付工时”。实施团队的日历上可能写着每人每周五天，但培训、差旅、客户等待、内部评审、缺陷处…

去年冬天，一家做智能硬件的公司找我复盘一个让他们很"没面子"的问题：年初按 220 人 × 12 个月排的研发计划，到 9 月底实际交付量只完成了 61%，但所…

研发团队做年度人力资源计划时，最容易出错的不是少算几名工程师，而是把“员工人数”误当成“可交付产能”。一个团队有 20 名研发人员，不代表每周就有 100 人天可以投入项目：假期、…

产品经理做可用工时计划，最容易犯的错不是把人天算错，而是把“日历上有空”当成“这个人能接新工作”。一个研发团队名义上有 20 人、一个月约 440 人日，扣除会议、休假、支持事务、…

可用工时管理最容易犯的错，是把“团队有多少工时”直接等同于“团队能承诺多少工作”。一个 10 人产品团队，每人每月名义上有 160 小时，账面总量是 1600 小时；但扣除会议、沟…

可用工时管理最容易犯的错，是把“团队每月有多少工时”直接当成“团队每月能交付多少工作”。两者之间隔着会议、支持、返工、技能错配、依赖等待和优先级变更。对产品经理来说，人力资源计划不…

可用工时管理最容易犯的错，是把员工日历上的空白时间当成项目产能。一个团队看起来有 20 人、每人每月 160 小时，表格里似乎有 3,200 小时可分配；但扣除会议、支持、休假、跨…

可用工时管理最容易被误解的地方，是把“员工每天有多少小时”当成“项目还能承诺多少工作”。在我参与过的人力计划梳理中，团队账面上有 1,000 小时可排期，扣除会议、支持工作、休假、…

可用工时不是员工每天坐在工位上的小时数，也不是把每个人的合同工时相加后就能得到的项目产能。PMO真正需要管理的，是在扣除休假、例会、支持工作和不可预见事项后，团队在特定时间段内能够…