项目管理

2022 年我接手一个跨 6 个一级部门的数字化中台项目时，做了一件当时被同事认为”多此一举”的事：把已经写完的 380 页《需求规格说明书》，重新拆成 3…

去年 11 月，我接手了一个已经延期两周的跨部门项目：一家约 800 人规模的制造企业要重构订单中台，牵涉销售、供应链、财务、IT、法务、客服六个部门。项目启动时需求清单上有 21…

我真正意识到范围分解是跨部门项目里最容易翻车的一环，是在三年前一个预算 480 万、横跨 7 个部门、牵涉 4 家外部供应商的内部系统重构项目上。项目启动时我们做了一份 217 行…

去年第三季度，我参与复盘了一个让我印象很深的中大型企业交付项目：立项时承诺 12 周上线，最终 26 周才验收。项目组自己写的复盘报告里，把原因归结为”需求变更频繁&#…

我复盘过一批跨部门交付项目，其中被标记为”需求变更导致延期”的条目占了大多数，但把变更记录逐条拉出来重新归因后发现，真正由业务方临时新增需求造成的只占三分之…

2023 年 Q3，我复盘了一个横跨研发、供应链、市场三个中心的项目：整体延期 47 天，其中 31 天卡在”范围确认”环节。同一时间我把另外 5 个跨部门…

去年十一月，我接手了一个已经延期 47 天的跨部门项目：市场部要一套会员积分改造，研发部排了三个迭代，供应链部门说自己只需要”配合一下”，财务部门在第三周才…

去年我参与了一个 14 个部门联动、峰值 90 人同时在场的交付项目复盘。项目周期 11 个月，正式登记在册的变更请求 63 条，但我逐个访谈业务方、产品、研发、测试之后，实际梳理…

分解维度决定了 80% 的结果 按“部门”分解，得到的是任务清单；按“可交付成果”分解，得到的才是工作分解结构。前者只能回答“谁在忙”，后者才能回答“什么被交付了”。 我们复盘过的…

去年冬天，我陪一家做工业自动化的中型企业做年度项目复盘。会上项目经理说了一句很扎心的话：“我们这个平台项目做了 14 个月，最初的需求文档是 37 页，最后交付的东西如果重新写一份…