资源利用率

去年我们给一个 120 人规模的跨部门项目做季度容量规划，表格做得很漂亮：62 名研发、18 名测试、9 名设计、7 名运维，按每人每月 20 个工作日算，一个季度能排出接近 5,…

去年十月，我在一家三百人规模的研发组织里做了一次资源负载盘点，结论让管理层相当意外：系统里全员平均承诺负载率是 87%，看上去很健康；但把数据拆到"人 × 周"…

空闲资源实操方法：项目成员提升资源负载效率的风险控制方法与模板 项目成员日历上出现两天空档，不等于这两天可以直接塞入新任务。若任务没有明确交付物、技能匹配和退出条件，所谓“提升资源…

项目成员已经排满，为什么项目还是延期？我处理资源负载问题时，最常见的反常识答案是：团队的风险往往不在“总工时不够”，而在关键角色、关键时段和关键任务挤在同一个人身上。把每个人都排到…

去年冬天，一个 260 人的研发组织请我做一次交付能力诊断。他们的排期表做得非常漂亮：每条产品线都有甘特图，每个需求都有负责人和起止日期，周会上所有人都在报进度。但真实情况是，那个…

企业资源负载管理最容易出现的错觉，是把“每个人看起来都很忙”当成“资源已经得到充分利用”。我处理资源规划问题时，通常先问三个问题：工作量是否有可信的估算口径？关键人员是否被多个项目…

企业做产能管理，最容易出现的一种假象是：所有员工都很忙，项目排期也排得满满当当，但关键任务仍然延期，紧急需求不断插队，部分团队长期加班，另一些团队却在等待资源。问题往往不在于人手绝…

企业里最难处理的闲置资源，往往不是“没人干活”，而是有人看起来很忙，关键任务却持续排队。一个研发团队可能有工程师每周空出两天，却因技能标签不清、需求优先级冲突和经理不愿借人，无法支…

去年九月，一家做智能硬件的公司找我做组织诊断。140 人的研发团队，同时在跑 11 个项目。CEO 的判断很直接：人不够，因为每周项目例会总有三个项目在喊缺人。但当我把他家项目管理…