管理层决策

我做过一次很小的内部复盘：把手上 27 个有完整记录的项目，按“最终延期是否超过 15%”分成两组，再逐条对比它们的立项文档、周报和风险台账。样本不大，属于经验性观察，不是行业统计…

先给结论：项目目标的真正用途是"决策依据"，不是"签字承诺" 过去七年，我参与的流程优化项目大约四十个，横跨制造、零售、软件和集团型国企。如…

我参与过一次持续 9 个月的产品线整合项目。启动会上，总经理把目标讲得很清楚：三条产品线合并成一个平台，年底前统一交付。会后所有人都点头。三个月后我再去看，项目组在做的是一份 20…

很多管理层在年度复盘时都会遇到同一个尴尬：年初定的项目计划，到了年底发现进度只完成了六成，预算超了三成，风险一个没提前识别出来，责任却一直在几个部门之间推来推去。问题往往不是团队不…

去年底我参加过一次项目复盘会，开到一半，业务负责人问了一句让全场安静的话：“这个计划到底是改了，还是重做了？”项目已延期两个月，预算追加两次，供应商合同没重签，关键岗位的人还换了一…

我做过一件挺折腾的事：把同一个项目的阶段计划，分别拿给三家不同公司的管理层看过。A 公司管理层花了 40 分钟争论"第三阶段为什么只有三周"；B 公司管理层花了…

去年我陪同一家年营收 12 亿元的装备制造企业做项目治理复盘。当时他们在建项目 47 个，计划文档齐全率 100%，甘特图更新率 92%，但全年有 19 个项目发生重大延期，平均延…

去年我帮一家 420 人的智能硬件公司做项目复盘，翻完 17 个在建项目的文档库，发现一个很尴尬的事实：每个项目都有主计划，其中 15 个还额外附了 6 到 11 份子计划文档，格…