团队负荷管理

去年我帮一家 180 人的研发组织做交付复盘，看到一组很扎眼的数字：迭代准时交付率最低的两个小组，恰好是负荷表上看起来最“健康”的两个组，人均负荷 96% 和 98%，全公司最高。…

资源负载管理最容易犯的错，不是把人排得不够满，而是把“看起来有空”误判成“可以接活”。一个实施顾问日历上每周有两天空白，可能正等着客户确认数据，也可能要处理刚上线项目的缺陷；如果排…

资源负载看起来是“谁还有空、谁已经满了”的排班问题，真正难的却是：团队如何在需求不断变化时，把有限的人力放到最重要、最可交付的工作上。我的判断是，负荷管理不应从做一张资源表开始，而…

做可用工时分析时，最容易犯的错，是把一个人每月的工作日乘以八小时，就当成项目能拿到的产能。一个 120 人的研发组织，理论上每月有近 2 万小时工作时间，但这不代表项目负责人可以承…

资源分配失控，往往不是因为团队“人不够”，而是管理者看见的只是每个人有多少任务，却看不见任务之间的优先级、技能匹配、等待时间和临时插单。一家拥有约 180 名研发、产品与测试人员的…