可用产能

很多项目经理第一次看到人力规划表时，都会有一种踏实感：成员名字、角色、投入比例排得整整齐齐，客户看了放心，团队看了也觉得有了方向。但项目进入第三个月，问题往往从这张表之外冒出来。前…

很多人第一次做人力资源计划时，习惯先问“项目需要几个人”，然后把答案直接写进排期表。这个做法看起来高效，实际上很容易出问题。我在梳理多个项目的人力配置时发现，真正导致项目延期、成员…

去年第三季度，我接手了一个 47 人的实施交付团队。接手第一周，我让项目经理把在跑的 26 个项目的人天预算汇总给我，结果是 3,180 人天，而团队未来 12 周的理论可用产能是…

人力资源计划如何做好投入比例？产品经理入门指南与操作步骤 很多产品经理做年度人力资源计划时，第一反应是把团队人数乘以月份，再按需求数量分配人天。真正执行三个月后，往往会发现：需求完…

很多PMO负责人都遇到过同一个场景：季度项目排期会上，每个项目经理都说自己的人手“基本够用”，可项目一进入执行阶段，研发、测试和设计的排期就开始互相挤占，关键节点连续延期，而复盘时…

Capacity 管理最容易犯的错，是把“团队有 20 个人”直接等同于“下个月有 20 个人的产能”。在我参与过的资源规划复盘中，真正能用于新项目的时间，往往还要扣掉支持、会议、…

负荷管理最容易犯的错，不是把人排得不够满，而是把“看起来很忙”当成“资源用得有效”。一个团队日历里每个人都排满任务，交付却仍然延期，通常不是员工不努力，而是计划没有扣除会议、支持、…

实施团队做 Capacity，最容易犯的错误不是算错加减法，而是把“团队总工时”当成“可承诺产能”。一个 12 人团队每人每周 40 小时，账面上有 480 小时；扣除会议、支持、…

资源负载 Capacity 看起来像一道算术题：团队有多少人、每人有多少工时、项目需要多少人天。但真正让研发团队失控的，往往不是算错了总工时，而是把“有人”误当成“有可用产能”，把…