升级机制

2023年下半年，我参与复盘过一个 Salesforce（后文简称 SF）实施项目：合同期 6 个月，牵扯客户方 7 个业务部门、3 家外部供应商、11 个系统接口。项目最终延期 …

去年第三季度，我参与了一个中大型研发组织的效能诊断项目。这个团队有 140 多人，分布在北京、杭州、成都三地，使用 Scrum 框架做双周迭代。诊断期间我统计了他们连续 6 个迭代…

上周二下午，一位做汽车电子研发的项目经理在电话里跟我复盘：他们的BMS固件开发和整车标定两个任务，在计划里挂了三个月的SS关系，结果标定团队等了六周才拿到可用的固件版本，项目整体延…

去年第四季度，我以外部PMO顾问的身份介入了一个典型的跨团队交付项目：一家做智能硬件的公司要在45天内完成App 3.0版本上线，涉及前端、后端、算法、测试、供应链和一家外部云服务…

去年第四季度，我接手了一个跨三个事业部、涉及七支交付团队的产品上线项目。项目启动会上所有人表态积极，里程碑排得漂漂亮亮。结果第二周开始，任务看板上的卡片就像被焊住了一样：十二个关键…

去年 11 月，我负责的一个 400 人规模公司的核心系统上线项目，在距离既定上线日还有 14 天的时候停摆了。不是研发没写完代码，而是数据合规审批在同一位法务同事的待办清单里躺了…

去年第四季度，我陪同一家中型制造企业的PMO做项目复盘，翻出一个很典型的案例：一个跨研发、采购、质量三个部门的物料替代项目，计划周期4周，实际交付拖了11周。复盘会上大家的第一反应…

去年 10 月，我接手了一个为期七周的跨部门上线项目。立项会开得很热闹，五个部门的人都到了，目标写在白板上，拍板也很爽快。结果到第四周，整个项目停摆，不是因为技术难题，而是因为一份…

去年第三季度，我帮一家做智能硬件的公司做交付复盘。他们的项目从立项到量产只用了 11 周，但真正让团队崩溃的不是研发难度，而是一个跨部门接口：结构部等模具厂的确认函，模具厂等采购的…

2023 年下半年，我接手过一个跨度 14 周的跨部门项目：产品、研发、测试、运维、市场五个部门，名义上 30 人参与，实际上每天真正在推进的只有 4 个人。第 6 周做里程碑评审…