关键角色瓶颈

项目成员资源负载看起来像一道简单的除法题：把每个人的任务工时加起来，再除以可用工时。但实际做项目计划时，我更常看到相反的结果：表格显示团队总负载只有 75%，项目却连续延期；有人长…

去年第四季度，我旁听了一家工业软件公司的经营分析会。交付负责人说“我们的人力已经 100% 满负荷，新单接不了”，财务负责人翻开报表说“项目毛利同比掉了 6 个百分点”。两个人说的…

研发团队出现超负荷，往往不是因为“人不够努力”，而是因为计划里把每个人的可用时间都当成了可交付时间：一个工程师一周有 40 小时，就被排进 40 小时任务；需求评审、代码审查、线上…

PMO最容易误判的产能问题，不是“团队还有多少空闲时间”，而是把计划工时当成可承诺工时：某位专家本月看起来还有 40 小时空档，实际却要承担需求澄清、方案评审、线上故障和跨团队答疑…

管理层需求排期最常见的失速，不是需求太多，而是每个部门都报了“必须做”，却没有人说明这些事会占用谁、挤掉什么、晚交付会损失什么。一次跨部门排期复盘中，我把需求从“标题和截止日期”拆…