产品经理负载

产品经理的工作负载看起来常常“满得很合理”：路线图上有重点项目，迭代计划里有需求，会议日历排得密不透风，每个人也都说自己很忙；但到了关键节点，需求仍在等待决策，跨团队事项无人推动，…

产品经理资源负载看起来只有一个问题：每个人手上排了多少件事。真正让交付失控的，通常却不是任务总数，而是同一位产品经理同时承担需求澄清、跨部门决策、上线验收和临时救火，且这些工作都挤…

Capacity制度最容易失真的时刻，往往不是团队没有排期，而是每个人都已经被排满：产品经理表格里有四个“高优先级”项目，研发计划却只承认其中两个；临时需求不断插入，月底复盘时又发…