项目管理

我复盘过自己带过的 11 个版本，真正按期交付的只有 6 个。最难看的一次是需求评审时定了 32 个需求，最后上线 19 个，版本延期三周，而复盘会上研发负责人说了一句话，我记到现…

2023年我接手过一个已经延期四个月的中台项目。复盘时我们发现，真正压垮排期的不是任何一个大需求，而是三十七次没有登记的小改动：运营要加一个字段、销售要改一处文案、法务说要补一条提…

我带过一个从零到一的后台系统项目。立项会上所有部门都点头，排期表拉到上线日，六个里程碑整整齐齐，看起来无懈可击。第 17 天，需求池里多了 23 条新需求；第 34 天，测试资源被…

上周三晚上十点，我在一个 100 人规模的 B 端产品团队做季度复盘，会议室白板上还留着两小时前争吵的痕迹。研发负责人说"原计划 9 月 20 日就该封版"，业…

去年第四季度，我参与了一家约 180 人的 SaaS 公司做版本复盘。那个版本原计划交付 12 个需求，实际交付 9 个，其中 4 个是冻结之后插进来的，原本排在计划里的 3 个需…

很多研发团队第一次做“阶段计划”，都是从一张排期表开始的：需求分析 3 天、开发 15 天、测试 5 天、上线 1 天，写进表格，发到群里，然后就没有然后了。三个月后复盘，你会发现…

我复盘过一个失败的 B 端中台项目：主计划文档 47 页、甘特图 6 张、里程碑精确到周，结果整体延期 11 周。做完归因我发现，那 47 页里没有一页写清楚了"哪个团队…

我带过的一个 7 人产品小组，前年 Q2 出过一次很典型的事故：季度初方向定得很清楚，把企业端账号体系从单体拆成可独立售卖的多租户结构；排期也排得满满当当，甘特图拉出来 40 多条…

我见过最离谱的一份从0到1项目计划，是一份47页的PPT。里面有完整的市场分析、竞品矩阵、技术架构图、甘特图，甚至还有三套备选品牌名。项目在上线后第11周被叫停，原因很简单：这份计…

大多数产品经理在复盘项目延期时，会把原因归结为"子计划排得太粗"或者"需求变更太多"。但我在过去三年复盘了二十多个跨团队迭代后，得到一个不太…