资源负载

资源负载超负荷，通常不是“团队不够努力”，而是组织把计划容量当成了可随意透支的免费资源：同一个人被同时排进多个项目，需求不断插队，管理者却仍按原定日期承诺交付。PMO要解决的不是把…

某中型研发组织曾把“空闲资源”理解为排期表里没有任务的人：PMO每周汇总一次工时，发现十几名工程师有空档，便把他们分给等待中的项目。两个月后，空档看起来少了，延期项目却没有明显减少…

Capacity制度最容易失灵的时刻，不是团队没有人，而是每个人看起来都很忙，项目却仍然延期：同一位架构师被三个项目按“百分之五十投入”重复占用，研发经理看到的负载是百分之九十，项…

去年我帮一家做智能硬件的公司做 PMO 诊断，去之前他们刚开过一次“资源协调会”。会议记录写得很漂亮：17 个项目，86 名研发，平均负载率 78%，结论是“产能仍有富余，可以再接…

去年年底我参与了一家工业软件公司的项目复盘，会上有个数字让所有人沉默：他们的 PMO 每月花 14 人天做出来的资源负载表，被项目经理实际参考的比例只有 23%。也就是说，五个项目…

不少 PMO 的资源负荷表看起来很精确：每个人每周分配到 40 小时，项目合计也刚好等于团队产能；可到了交付现场，关键任务仍然延期，骨干成员连续加班，几个项目经理还在争同一位架构师…

空闲资源并不等于可以立即投入项目：一个研发团队看起来有 20% 空闲，可能是因为需求还没排进计划，也可能是关键技能的人已经超负荷、其他岗位却没有任务；还可能是项目状态没有更新，报表…

去年第三季度末，一家做工业软件的公司请我去做产能复盘。他们有 11 个在建项目、420 名研发人员，PMO 每天在 Excel 里维护一张巨大的资源表，颗粒度细到"某人某…

Capacity 管理最常见的失败，不是算不出团队有多少人，而是计划表显示“还有余量”，项目却连续延期；或者每个人都被排到 100%，关键任务仍然等不到合适的人。原因通常不在公式，…

资源负载产能管理最容易犯的错，不是算错了某个人有多少小时，而是把“可用工时”误当成“可交付产能”。一个看起来每周有 40 小时的工程师，扣除会议、支持、休假、跨项目切换和不确定需求…